麦迪绅集团组织架构方案设计(6-30).pptVIP

青岛麦迪绅集团组织架构方案设计（第4次） 2006年6月 目 录 第1次讨论意见 本次架构调整，是为了实现集团职能向“目标指引、计划保障、激励驱动、制度约束”的方向 转变；实现人员的综合利用。经过班子成员的思考和讨论： 1、基本确立集团架构、集团和各子公司的定位； 2、成立四大中心：人力资源中心、行政企划中心、财务资金中心、产品研发与管理中心； 3、成立策划营销中心并逐步发展为专业的策划营销公司，实行市场化经营，与各子公司（青岛区 域公司）签定营销合同； 4、成立青岛区域公司，中心负责生产和销售两条线，其他功能依托集团； 生产：负责现场的进度、质量、安全；技术和大宗采购由集团审定； 销售：是销售的执行者，策划由集团承担； 5、投资决策委员会、成本管理委员会为跨部门人员组成，根据集团业务经营的需要由相关负责人 召集，定期或不定期地开展工作； 6、审计委员会有1个负责人，1-2名工作人员。主要负责财务审计以及董事长安排的其它事务； 7、专家顾问评审团，发挥外部专家及顾问的作用，对集团项目的关键点进行评审。 8、新的架构确立后，要明确责任。 9、新的架构确定后，引进外部咨询（顾问）公司，对集团的业务流程进行梳理。 第2次讨论意见 6月26日班子成员讨论意见： 1、建议将策划和营销分开。策划经过一年多的跟进和磨合，业务水平和人员素质提升明显，但销 售一直没有得到较大的提升，建议策划和营销分开，成立专业的营销公司以促进营销队伍自我提 升。策划是集团公司对各项目进行掌控的主要手段，策划和营销的一体化可能会导致对项目的失 控，也可能存在定价等方面的串通行为，从多种角度进行思考，建议策划和营销分开，策划直属 于集团总部，成立单独的营销公司通过内部协议的方式进行销售承包。（江智勇） 2、有没有必要成立青岛区域公司。财务本身就是直接管理，销售也是直接管控，工程方面反而不 能实现优势资源的共享，不但不能提高工作效率，反而会降低工作效率。（李兴岩） 3、成本管理委员会和投资决策委员会的人员构成大致相同，建议把两个中心进行合并。 （孙春 山、崔革平 ） 4、增加材料工程师的岗位设置，同时建议将部门职责的用词进一步斟酌，以明确产品研发中心目 前的技术审核和监督职能，避免概念模糊的现象。 （孙春山） 以上意见将在征求外部咨询公司的看法后再进行讨论决定。 集团与子公司的职能界定 集团职能 政策制定 组织管理 投资管理 目标管理 资金管理 计划、预算管理 审计、监察 子公司（青岛区域公司）职能 项目实施 业务操作管理 组织架构方案（初定稿） 青岛区域公司架构 青岛区域公司架构 关键职能 参与项目定位、产品策划、设计 参与施工图设计 制定项目施工方案、进度计划 施工组织、中心内部项目成本控制 进度质量和安全管理 施工阶段、竣工阶段的手续办理 现场的销售执行 客户服务 部门职责——人力资源中心（举例） 人力资源中心是集团人力资源战略、政策制定、执行监督的部门。 人力资源规划、政策制定 制订集团人力资源战略与年度计划；拟订适合集团业务发展的组织架构和部门职责；根据人 力资源计划，组织工作分析，编制和完善公司各岗位职务说明书；制定集团公司人力资源管 理制度；指导各子公司的人力资源管理体系的建设。 招聘 集团公司的人力资源供求预测；设计和完善员工甄选技术和方法。 培训 培训需求调研、培训计划的制定，并组织培训计划的实施；培训课程的研发；建 立培训师资队伍，寻找外部师资的来源。 绩效管理 绩效管理与绩效评价方法的调研，设计集团公司的绩效管理体系的方案及监督执行。 员工关系（合同和保险） 负责与员工签定（或解除）劳动合同的办理；按照当地政策交纳保险、公积金事宜；建立集 团公司劳动关系管理体系和劳动纠纷处理机制；代表集团公司处理劳动关系纠纷。 薪酬管理 制定和完善集团公司的薪酬体系；员工的薪酬、福利的核算。 子公司的人力资源工作指导 负责指导和监督各子公司（含铸锻公司、担保公司）的人力资源工作，提升整个集团的人力资源工作。 部门职责——行政企划中心（举例） 行政企划中心是集团战略研究、土地拓展、资源整合利用、企业文化建设的部门，同时是集团的 信息中心及内外沟通的中枢部门。 战略研究工作 负责行业及竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究；组织制定可持续发展的集团经营战略规划。 计划调控工作 组织拟定年度经营计划和投资计划,上报集团领导批准后分解落实 采集集团及各子公司的经营数据，动态分析监控 分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案 负责提供集团整体经营情况分析报告 资