提高企业流程管理效率的有效路径.docVIP

提高企业流程管理的有效路径 目前，许多企业开始重视流程管理，但缺少建立标准的流程管理系统，自然谈不上具体的流程管理或流程再造的问题；虽说也有部分企业设计了一些所谓的“流程”，但大多是照猫画虎，凭主观臆断绘制出来的，并不符合企业实际情况，甚至给企业带来很大的负面影响。还有的企业制定的“流程”，基本上是摆设和流于形式，缺少具体的实现流程管理的手段和工具。相当一部分管理者和员工，对流程管理的认识还处于较低的水平。 三、流程管理的意义 1.提高企业整体竞争力。在流程设计与流程再造的过程中，通过对企业的各项业务进行流程化的塑造，包括改善管理和运营的关键指标（如成本、质量、速度、灵活性、满意度）、资源结构调整和人力资源结构调整，从而明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，使企业各部门、各职（岗）位的责权更加明晰地体现出来，提高企业的整体竞争力。 2.实现企业形态的转变。长期以来，大多数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式管理模式后，企业将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程导向企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 四、实现电子化流程管理的可行性 1.理论的先进性。网络化管理是处理当前复杂管理事务的一种新兴管理模式，是基于网络思路在所选定范围内实现信息整合、运作协同和条块总合的现代网络系统式的一种管理。网络化管理理论已成功运用于城市电子政务流程管理。 2.技术的成熟。电子化流程管理就是使用计算机和网络技术，通过管理软件系统，实现业务流程全过程的、端对端的流程管理。电子化流程管理主要解决更有效的问题。 3.管理的迫切性。企业的优异绩效有赖于流程管理的执行。流程管理在实际执行过程中，不少人超越或不按照流程执行，流程记录不完善，可追溯性不强，跨部门流程执行效率较低，缺乏端到端的业务流程和业务流程责任人。因此，迫切需要以有效的办法来解决流程管理的执行问题。 五、实现电子化流程管理的基础工作 1.制订企业中长期发展战略，为实现流程管理创造条件。如果企业尚未制订中长期发展战略，则应首先制订出发展战略并着手进行流程设计与流程再造的工作。否则，所设计出来的流程很难适应本企业发展的实际情况。 2.制订流程管理制度，为实现流程管理提供制度保障。流程管理制度中应明确流程管理的主要内容、流程管理的主要责任部门、确定每项业务流程的程序和标准、执行业务流程管理的方式、流程管理的考核奖惩规定等。要特别硬性规定，今后所制订的管理制度必须包含业务流程图和工作标准，否则，该项管理制度不予发布。通过流程管理制度的制订和实施，让流程管理遵循一定的规则去执行，规范和统一流程管理，将所有流程管理制度化、标准化和科学化。 3.将企业所有管理制度转化为业务流程图和工作标准，为实现流程管理做好准备。企业一般都有健全的管理制度，有的十几项、几十项或几百项。这些管理制度是企业所有工作和业务的核心，是企业成功经验和失败教训等方面的结晶与总结。这些文字型的管理制度表述，让员工不走样地理解和执行有些难。因此，要将企业所有管理制度进行重新整理和增加新的业务管理制度，再将全部纸质管理制度依据流程管理的设计转化为电子化的业务管理流程图和工作标准，为流程管理电子化运行做好准备。这项工作必须认真细致并投入大量的精力做好做实。流程图和工作标准是企业的内部法规，有了它企业才能建立正常的工作规则和工作秩序。 4.选择“关键流程”，为实现流程管理找到突破口。“关键流程”就是企业关键的、牵一发而动全身的问题，是首先要着手建立的流程。在选择“关键流程”时，主要从绩效的低下性、地位的重要性和落实的可行性等三个方面考虑。一般来说，主要有以下几项：大型设备立项采购流程、供应链计划流程、供应商收入流程、采购履行管理流程、合同订单前评审流程、生产发料管理和应付账款管理流程，等等。 5.对管理团队和员工进行培训，为实现流程管理创造顺利通道。通过培训，认识到流程管理对企业生存和发展的重要作用，员工能自觉地遵守新流程所建立的管理秩序，能学会和掌握使用电子化流程管理的技能和方法。 六、实现电子化流程管理的有效路径 1.清晰描述业务流程工作规范。在实际工作中，不能简单地将每项业务流程图和工作标准都带入管理软件系统中，要根据现有流程的弊端和薄弱环节以及电子化流程管理的要求，重新设计、规范和描述流程或优化变革现有流程，这是业务流程电子化和软件化运作的前提。业务流程通过软件应用系统具体运转，需要实现从原来的经验描述状态转变为软件化描述目标状态，实现这一转变首先需要对业务流程做客观、准确及规范化描述，清晰划分业务环节、明确业务流程，才能借此由专业技术人员将业务流程描述转化为软件化描述，进而为业务流程管理电子化、网络化运作奠定基础。 2.利用现有的管理软件系统。企业一般都有协同办公自动化（OA）管理软件