苗连生：光伏老大的万人运动.doc

苗连生：光伏老大的万人运动 的背后，则是长期以来一些业界人士对于 英利模式 的质疑甚至批评。英利的战略和市场策略总有些特立独行，被一些业内人士视为 捣乱 。 从 垂直整合 到众所周知的 6毛9 投标事件，英利获得 价格屠夫 的称号（英利管理层婉转称 价格杀手 ）；高调赞助世界杯和拜仁，大搞 足球公关 ，被质疑是 乱烧钱 ；苗连生早晨6点站在总部大门口迎接员工上班的举动也被视为 爱做秀 。凡此种种，面对各种质疑，老苗习以为常，保持沉默。 从金融危机爆发后，英利接连发起阻击、进攻、攻坚 三大战役 。从2010年6月的万人誓师 百日大战 ，到2011年下半年，面对整个光伏产业滑向深渊而展开的 全面进攻战 ，无论行情冷暖， 苗家军 频频主动出击。 行伍出身的 老苗 醉心于打造一支半军事化的队伍。特别在产业深度洗牌、企业艰难转型的时期，他更希望英利的2.6万员工有虎狼之气，即使外部环境再恶劣都 熬得住、扛得起、执行得彻底、出击得凶猛 。 事实上，在经历了一轮夹杂着裁员、跑路、减产、停贷、倒闭、明星企业破产重组等诸多因子的惨烈洗牌之后，中国光伏产业的竞争格局已在悄然生变。 2012年，英利营收113.919亿人民币，净亏损30.644亿人民币；其光伏组件出货量提升43.2%增长至22.97GW。曾经的 搅局者 由此超越尚德电力和First Solar，坐上了全球组件销售冠军的位置。曾数度在公开场合表示 别冲在最前面，做第二挺好 的苗连生，对此淡然回应： 做自己的事情，吃自己的饭，今年你多一点儿，明年我多一点儿。26年了，都这么过来了，没什么刻意比较的。 相比排行榜的升降，老苗真正关注的问题有四点：增加出货量的同时能否把成本控制做到极致；增加市场占有率的同时，市场的实际控制能力会有多强；品牌影响力是否在持续提升；能否在寒流中培养一支铁打的队伍，为春来时做储备。 苗连生告诉记者，他经常召集不同部门十几个人，分析标书和市场，核算指标，讲战术， 今年很多项目我都和他们一起搞 。 穿越2012的沼泽地，苗连生的压力丝毫未减， 每天早晨一睁开眼，就想生存问题 。 万人 减压 产能过剩、融资渠道收窄、应收账款高企、资金链紧张，光伏企业注定要面对更为艰难的一年。 5月初，外媒传来消息，欧盟委员会已同意向进口自中国的太阳能板征收平均税率47%的惩罚性关税。一旦 传说 变为现实，如何活下去将成为众多企业面临的比任何时候都更需解答的 必答题 。 对于英利的扩张模式，一位竞争对手的高管并不看好， 卖得越多，亏得越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性 ？ 大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线 ，苗连生不讳言有风险， 我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能把握得住 。 要在产业 冰河期 撑下去，加大成本控制的力度是首要任务。英利的一大底气正来源于成本控制力的增强。其扩产、垂直整合及内部举行的大小战役无不围绕 成本 二字做文章。 欠下的终究还是要还的。在风光无限的年景里，包括英利在内的很多光伏企业往往顾不上抓细节，包括管理、研发、成本控制以及员工技能上都存在不足，当产业形势急转直下，企业被迫 静下心来，把能补的 老鼠洞 都补上 。 光伏企业的成本基本是两块，一是制造生产，二是管理运营 ，英利首席战略官王亦逾告诉《英才》记者，2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐渐渗透到英利运营和制造的每一个环节。用苗连生的话说就是 不管大钱小钱，该挣的钱没挣到就是耻辱 。 日子好过的时候，毛利率能有百分之几十，很多企业在支出上都是大手大脚，花多花少都无所谓，现在讲究 三菜一汤 ，适可而止。 一厂区副总兼技术部经理董强告诉《英才》记者， 成本被层层分解，苗总要求每个人都知道成本是哪里来的，是在哪里消化掉的。 在董强看来，两年多的时间里，英利逐渐将生产和管理中成本控制做到了细致入微的程度。 英利集团董事长特别助理梁田告诉《英才》记者，2012年上半年连续数月，英利的办公和固定费用都以10%左右的速度降低， 在资金支出方面，停止了一切扩建、收购，严控支出大头 。 2012年，苗连生要求所有员工 爬雪山过草地 ，把最难的一年闯过去。 相比传统意义上的研发创新，我们现在更关注一线员工的创造能力 ，梁田说，新材料新技术的运用，各种设备的改进，一些生产环节的优化，都为企业带来看得见的效益。 在英利的各大厂区， 决战 、 急行军 、 千方百计 等各种带着军事风格的标语随处可见。秉承老苗的风格，英利采取各种 运动 、誓师、重奖等办法来振荡士气、增强凝聚力。 在英利内部流传着这样一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300