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交叉持股:日产与雷诺联盟 2001年9月4日，惠普公司宣布以250亿美元的价格，通过股票收购其竞争对手康柏公司。这笔交易使两个计算机、打印机、服务器巨头联合起来(成为总利润仅次于IBM的计算机巨人)。康柏的大部分品牌被取消并转移为惠普品牌。 当消息公布后，惠普的股票价格每股下跌10.4%；康柏的股票价格每股下跌2%。 之后，惠普陷入破产边缘。有约15000名员工被解雇。 原因是两个公司之间的产品、技术和市场都基本雷同。 惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜 2005年2月10日，结束6年惠普董事会主席兼首席执行官生涯。时年46岁。 同时为两个公司CEO 从担任雷诺的副总裁升至日产的CEO（时年46岁）。现在同时为雷诺和日产两个公司的CEO（世界唯一）。 职业经理人的沉浮，缘自公司业绩表现 日产与雷诺联盟思路清晰 2006年财年雷诺的净利润为27.34亿欧元。2009年上半年净亏损为27.1亿欧元，2008年同期净利润为15.8亿欧元 。 2006年财年（截至2007年３月底）日产的净利润为4608亿日元（约120日元合１美元）;2009年4月至9月，日产税后净利润为90亿日元（约9,000万美元) 事件回溯 1999年日产公司连续9年亏损，有160亿美元（约21000亿日元）的巨额债务，徘徊于破产边缘。经当时的社长墒义一几度赴海外磋商，终于与法国的雷诺达成合作协议———雷诺以54亿美元（5400亿日元）的价格认购日产36.8％的股权（联盟而非并购）。 事件回溯 时任雷诺第二把手的戈恩(Carlos Ghosn)在谈判过程中起到关键性作用。他于当年3月走马上任,带着3员大将赶赴东京，承担起拯救日产的使命。 素有“成本杀手”之称 联盟背景 法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后被法国政府接管。 公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司。 雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 优势市场：欧洲(85%) 、南美、北非和中东 。 日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。 优势市场：亚洲、澳洲、北美洲、中美洲和非洲 。 与许多日本大型企业的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。 联盟背景 90年代中期有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病，使福特、戴姆勒－克莱斯勒等公司相继退出竞标。 而法国雷诺汽车公司却捡起烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 联盟动机 基于两个关键预期： 1. 能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战； 联盟动机 2. 能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。到2005年，协同效应将每年为双方节省共30亿美元的开支。 联盟原则 保持各自著名品牌，如日产的“尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。 保持各自独立的经营实体。 实施各自的战略。 联盟原则 各自管理自己的业务运作。 通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；调整联盟的中长期战略；在世界范围内协调合作活动。 决策地点：东京的日产总部和巴黎的雷诺总部。 交易安排 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，花52亿美元收购日产汽车36.8％股权，2001年10月，雷诺再以每股400日元的价格，对日产再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股。 雷诺最终获得日产44.4％的股权（其他投资者持股比例最高不超过3.5%）。 交易安排 雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产