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易得性直觉在干部任用中的影响 一、案例 2006年，我在甲市的一个县区法院主持工作。一段时间后，我发现该法院办公室文秘人才缺乏，导致法院不少好的经验做法未能及时得到整理总结，并向社会进行介绍和宣传，而这项工作对于培养公民法治意识、树立司法权威地位具有有积极的作用。为此我决定尽快物色一名优秀的文秘人才到办公室工作。 物色一名文秘人才的途径主要有两条，一是纳入每年例行的公务员招聘，通过公开招考、选拔来获取。二是在本地域的现有公务员中直接调取。第一种方式虽较正规的优势，但缺点是时间较长，需等待半年左右，而且由于所招聘人员为刚毕业的大学生，对于实务工作有一个适应和熟悉的过程，最终能否真正符合需要也是个未知数。第二种方式的最大优点是快，只要双方达成一致，马上就能到位工作，而且因为已有一定实践工作经验，因此更可能符合需要。 决定采用直接调取方式后，我首先考虑的选择范围是法院内部的人才。到这个法院工作之前，我在上一级法院的办公室工作了很长时间，也因此与这个县区法院的办公室人员有过工作上的联系与合作。而对于法院其它部门的人员，则由于初来乍到以及原先缺乏接触，因此对于他们的情况尚缺少深入的了解。在我的印象中，10年前该法院搞文字工作的秘书比较勤奋，处理人际关系水平也不错，而且在文秘工作绩效考核中，这个全市最小的法院曾取得过全市第一的成绩。基于这种印象，我认为他正是我所急需的那个人。经了解，此人7年前离开办公室从事部门管理工作，3年前被组织部门安排到乡镇担任领导职务。于是我通过组织部门重新将此人调回了法院，并让他负责管理和推进文秘工作。 结果并不理想。原先我以为的优势在经过7年时间后已不再存在。首先是法院的司法理念已产生变化，管理现代化和规范化程度也大大不同于7年之前，从此人的工作表现看，他并未能很好适应这种变化。其次是法院文秘工作承担着智库、执行者和布道者的重任，随着年龄的增大和工作岗位的变化，他的思维敏锐程度和办事效率都有所退化，导致文秘工作绩效迟迟上不来。 二、对决策心理机制的讨论 社会心理学上有一个直觉偏差的概念，即当人们面临一个复杂的判断或决策问题时，他们通常会依据自己的直觉或者是一些常识来进行决策。大多数情况下，根据此类原则得到的答案往往会非常接近“最优”方案。但是在某些情况下，直觉就可能导致一些系统性的偏差。根据阿莫斯·特维尔斯基和丹尼尔·卡尼曼的理论，在这些直觉偏差中，易得性直觉是人们经常使用的一种直觉。决策者“通常会根据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频次或者事件发生的概率”。在所有条件都平等的前提下，普通的事件要比不寻常的事件更容易被记住或者想象出来。决策者利用易得性直觉来估计事件发生的频率和概率往往能够把困难的决策内容简化。但这种易得性直觉可能失效并导致系统性偏差。有一些事件相对于其他事件而言更容易想到，并不是因为这样的事件更经常发生或者具有更高的发生概率，而只是因为这样的事件更容易被提取。可能是因为这样的事件是刚刚发生过的，也可能是这样的事情掺杂了很多情绪的因素。 回过头来分析当时我的决策心理过程。当我决定尽快从现有人员中选取文秘人员时，这种时间上的自我加压客观上就促使我使用最简化的方式来进行决策。在当时我对所处工作环境还缺乏深入了解，同时又对办公室人员相对熟悉，这两个因素使我陷入了易得性直觉的陷阱。通常情况下，按照这种直觉也可能找到合适的人选，因为从办公室人员中选取文秘毕竟有着专业背景和实践经验的客观优势。但之所以我的决策最终失误，我以为主要出现了两种认知上的偏差： 一是这个易得性结果是歪曲的。一般而言有过办公室背景的会更胜任文秘工作，但起码在两种情景下这一结论会发生偏差。第一种是虽呆在办公室但从未具体干过文秘工作；第二种是虽有过文秘经历，但当时的环境和工作要求与现在相比已大不相同，原来的文秘经历的优势不仅不复存在，还可能成为适应新环境的障碍。 二是对事件结果的想象进一步导致了偏差的形成。根据约翰·卡罗尔1978年的研究成果，如果一个容易被想象的事件能够被判断为更可能发生的事件，那么对一个事件的可以想象可以增加其易得性，从而使它看起来更可能发生。由于急迫想得到文秘人才，因此在选取人才的过程中我不断地想象着将来可能实现的愿景。这种想象确实不断固化着我的原先的直觉判断，并阻碍了我听进去不同的意见。 易得性直觉由于能够把困难的决策内容简化，提高决策效率，因此在实践中经常被决策者利用。但这种易得性直觉可能失效并导致系统性偏差。那么是否应彻底放弃这种容易出现偏差的决策方式？我以为由于决策环境的多样性，简单地否定这种易得性直觉的决策方式并不符合实际。因此如何发挥易得性直觉决策方式的优点，同时遏制这种方式的偏差，就成为决策者在进行思维时必须注意的问题。 易得性直觉失效的原因，依笔者愚见，主要有两个因素，一是信息的不对称。