高星级酒店营收下滑的应对探讨.doc

高星级酒店营收下滑的应对探讨 今年前几个月,各地高星级酒店出现了不同程度的业绩下滑，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，迫使经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店应变得当，避免了营收下滑；有些酒店措施不当，则导致既降营收又降品质。其实，市场挑战和机遇是并存的，市场中下降的只是高端公务消费这一块儿，而商务、婚宴、居家消费市场份额仍然很大，关键要看企业怎么做。笔者近日调研了上海、海口、广州、浙江、江苏五省市中15家五星级饭店的经营情况，这些酒店中有国际品牌，也有本土品牌，下面就笔者的一些思考与同行作一些探讨。 调结构是当务之急 高星级酒店会议、公务宴请、招待占有一定比重，中央出台八项规定等相关政策，有效遏制了高端公款消费，“团拜会、座谈会、迎春会”等相继取消。但商务市场消费影响并不是太大，洽谈会、招商会、宴请还是常态化进行。饭店企业应对此变化，关键是如何调整结构，包括客源结构、产品结构、定价结构，结构调好了，生意还是有的。比如，上海虹桥迎宾馆，属上海东湖集团旗下企业，以前公务接待较多，今年一下子减少了，饭店管理层迅速出台应对措施，推出“国宾菜平民化”，把原来高档宴请的菜单加以改良，用料上适当调整，加工工艺还是国宾标准。同时推出“厨师长特推菜”，注重绿色生态、粗菜细做，定价合理，一周更换一次菜单。这一举措很成功，商务客人骤增，也带来不少家庭式消费。由于调结构及时，其营收下滑不到10%。 保品质是立足之本 目前，酒店业在新形势下需要创新经营管理，但创新的同时要处理好以下几个关系： 一是人力资源优化与服务品质的关系。当今企业成本日趋上升，尤其是人力资源，因此，不少企业开始裁员。精简用工可以降低用工成本，但不能过头，否则会导致服务品质下降，比如：客房清扫工不够，平均每人每天清扫15—20间客房，客房的清扫质量肯定不能保证，这并不是员工的过错；又如，餐饮部一名服务员服务三个包房，这种服务肯定是不能让客人满意的。 二是降低经营成本与产品品质的关系。不少企业把采购作为降低经营成本的重中之重，“货比三家”、“择优采购”，讲讲容易，操作很难。为什么几乎相同的房价，舒适度不同，早餐上的出品也相差甚大，原因就是采购标准不同，而采购标准取决于管理层对品质的认识，当然加工过程也很重要。笔者认为，企业全方位地降低经营成本，不能以牺牲产品质量为代价，应在量定用材、科学流程、技术革新、杜绝各种浪费等环节上做文章。 三是眼前利益与长远利益的关系。企业要培育忠实的客户，首先要培养忠实的员工，没有员工队伍的稳定，产品和服务质量就得不到保障，因此，企业应在根本上关注员工的切身利益，“待遇留人、事业留人、感情留人”相结合才行。员工流动率过高，管理层就需要反思梳理制度和人文关怀上的不足。 品质是企业的立足之本，而支撑品质必须靠理念和系统的制度作保证。大堂吧一杯咖啡一杯茶、客房夜床服务、送餐服务等，看似都不起眼，创收不高，其实是一个企业经营的“风向标”，反映了一个企业的经营管理的理念、态度。当我们千方百计出招时，不妨先检查一下这些基础工作是否已经做好，细节决定成败，提升品质不能忽视细节。 延伸附加值更长久 客房出租率下降，有些酒店便开始降价；餐饮下滑，多数酒店就开始调价，有的高星级酒店甚至把中午的自助餐做到68元，大小生意“通吃”。笔者认为，应对市场适时调整价格是一个必要的收益管理过程，这同淡旺季、节假日调价是一样的道理，但不能盲目调。每家酒店都有各自不同的客源定位，不同的客源会因自己不同的消费需求选择相应的酒店。比如，上海浦东香格里拉大酒店，它的位置、硬件产品、软件管理赢得了忠实的客户，年营收突破12个亿，在“舒适性、实用性、专业性”方面优势明显，目前市场变化虽说对他们也有一定影响，但他们并不降价，下滑的比例不到5%，大堂吧每天营收近3万元，最近又推出了一些增值服务，效果很好。又如：绍兴的咸亨酒店，面对市场的变化及时调整思路，调整了菜谱，每月推美食节吸引宾客，让消费者觉得性价比很高。同时，每周六下午5时至5时30分在酒店水苑戏台，酒店还请专业演员演唱“社戏”，吸引了很多客人前来，此产品已成为该酒店一道亮丽的风景。 不同消费群体有着不同的消费需求，其消费既受价格因素影响，也受产品品质、环境氛围等因素影响。如果简单地以降价去争取更多的客源未必有用，宾客流失多数是因为产品与服务不能满足其需求。同是五星级酒店，房价相差也很大。以上海为例，香格里拉、半岛、华尔道夫、柏悦、君悦等酒店客房在3000元/间夜左右，第二档的五星级酒店约在2000元/间夜，每间夜1000至1500元左右的酒店为多数。宾客是在综合酒店功能和产品附加值的基础上作选择的，有很明确的心理预期。 而