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例一 著名的生产纤维板的跨国公司塞拉尼斯公司（英国）(Celanese)在西西里（意大利）购买了一大片长满桉树的土地，计划在那里建造木浆加工厂，并使用当地的桉树作为原材料。直到工厂建成将要开始生产时，公司才发现这些桉树太小，原料有限，树干不能使用。结果，被迫高价进口纸浆，损失达五千五百万美圆。这一代价昂贵的教训之所以发生，原因是由于公司在购买土地前为了节约成本、减少费用，而没有派专家去考察这些桉树。 例二 美国一位食品加工商在墨西哥一条河流的三角地带建造了一个菠萝罐头厂，由于菠萝种植园在该河的上游，公司打算用驳船把成熟的菠萝运到罐头厂加工。然而，令人失望的是，在菠萝的收获季节里，河水太浅，无法行船。由于没有其他可行的运输方案，工厂被迫关闭。新设备以极低的价格卖给了墨西哥的一个社区，他们立即把罐头厂搬走。这使该公司付出的代价太大。 例三： 美国汉纳矿业公司（The Hanna Mining Company）在巴西建立了一家生产精矿原料产品的子公司。其基本策略之一就是随着时间的推移，逐渐增加精矿原料产品的产量。由于小规模生产无利可图，公司决定逐年扩大生产，在出口量到达两百万吨时成为一个获利企业。然而，公司一开始就遇到了问题。由于当地的铁路部门不能满足合同中最大的运输要求而无法把产品运往市场。就这样公司的策略失败了。 国内管理模式遭遇水土不服 由于中国对外投资的行业，大多涉及到