管理系统的常见问题及对策.doc

任职资格管理体系建立过程中的问题及对策 摘要： 为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。在这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的参考，企业面临诸多困惑和不解。本文从实践出发，重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题，并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。进一步丰富了任职资格管理体系的实践和理论。 引言 1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。 这方面的问题主要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。 其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。 再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。 最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和