分析题-企业管理咨询-自考整理.docxVIP

分析题分析管理咨询和管理诊断的区别和联系区别：含义不同。对于企业来说，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找到并指导企业解决经营管理上的问题。来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或者经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营管理过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本管理咨询就被取名为管理诊断。咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则。有限参与的原则体现在哪些方面？有限参与原则主要体现在以下几个方面：重点问题的识别。一般地讲，企业存在的问题，难以分轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。与客户保持距离。这个工作指导原则最早是麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。给予这种有限参与的职业原则，顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的问题，而企业则往往更是从艺术的、运营的、发展的角度来看待管理问题。如果双方能够相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利、双方可能有一个皆大欢喜的美好结局。否则就可能出现企业虽然对咨询方案很满意，但随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。对效益的合理期望。在企业与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。咨询公司要尽力将客户期望维持在适当的水平上。试分析国内行业分析和咨询报告跟国外相比在形式上有哪些不足。在分析报告的形式上，外资咨询公司更加人性化更具有顾客导向。国内行业分析和咨询报告，最显著的特点就是文字众多理论详尽但缺乏感性。报告大都以文字说明的形式展现，无非是“前沿、现状、原因、展望”等单调的逻辑框架，偶尔有几张简单的图表。外资公司的分析报告有一个显著的特点：以幻灯片的形式展现给顾客。幻灯片的每一页都由紧凑的图形、表格组成，文字更多是以小标题或纲要的形式出现。有的报告中也有大量的文字但这些内同多以表格比较的形式出现。有的报告中也有大量的字，但这些内容多以表格的形式出现，这也能较好地理解分析的作用。分析项目协商中咨询公司应获取的信息接受项目建议书的决策权在谁的手中？（2）谁能够对这种决策产生影响？客户做出决策的过程是什么？（4）项目建议书应该在什么时间之前提交？竞争对手？（6）客户的组织结构和框架？（7）客户所界定的问题是什么？这个问题为什么重要？（9）项目的规模？（10）为什么要雇用咨询师？客户是不是已经采取了一些行动来解决问题？是不是存在一些报告和文件可以进一步提供相应问题的信息？客户期望的项目进程时间表是什么？（14）客户所能够提供的资源？客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？是否存在客户施加而且需要进行清晰界定的限制条件？客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点？试分析进行管理咨询时，应该收集的资料内部数据。包括①销售业绩，包括公司账目和报告、业务计划和预算、技术记录和销售记录、个人记录以及有关关键供应商和顾客的记录。②财务健康性，包括权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、汇款利率以及营业利润等。③IT信息，包括IT系统如何运作、IT的目标是什么以及用户对系统的认识如何等④人力资源，包括在职人员数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员态度、公司文化等。外部数据。包括①股东数据，包括谁是主要的股东，他们的持股比例是多少，股东对公司的影响程度有多大，金融界对组织的看法如何等②供应商数据，包括谁是组织的主要供应商，他们的产品质量、服务如何，他们是否与公司建立了长期合作关系等③顾客数据，包括谁是组织主要的顾客，他们的忠诚度如何，顾客的转换成本高吗，除了主要顾客以外，公司还有其他哪些顾客，他们是否鞥成为忠诚顾客，将来哪些人能成为饿公司的顾客，顾客对公司的产品及服务是否满意。④市场数据，包括组织的市场有多大，这个市场的成长速度有多块，它的发展模式怎么样，它面临什么威胁⑤竞争力数据，包括组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品、服务建立的基础是什么，价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系是怎样的，组织的优势与劣势是什么，组织是否有别人难以模仿的核心竞争力⑥竞争对手，包括竞争对手的市场地位如何，他们的战略、核心竞争力是什么，与本企业相比，他们的优势和劣势是什么。试分析头脑风暴法的操作程序准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找出问题的关键，设定解决问题所