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IT项目也要注重供求平衡 IT管理要平衡客户和运营方的供需关系链。一些临时变故等突发因素都会导致仅关注制定计划的项目付诸东流。需求分为计划中的需求和没有计划的需求，要分别对待，并且根据不同的情况制定不同的方案，对症下药。 过于重视供应 计划、生产和销售的有效管理，需要恰当地处理受资源和时间限制的“供”与产品和服务订单（即“求”）之间的平衡关系。否则，要么就是生产的东西不足以满足需求，要么生产的东西供过于求，交货迟缓或产品质量及消费者满意度大打折扣。 一般来说，即使不单单从利害关系出发（IT营利中心除外），IT部门一般都由高薪酬的专家组成，会有高水平的产品和服务，部门的年度预算也会占到公司全部预算的2%～10%。即使这样，基本的供求管理还是一塌糊涂。他们几乎很少关注供求关系链，而是致力于回答一些基本问题如“导线电流是多少”、“下半年我们要销售什么”或者“下个季度计划的资源利用率是多少”，诸如此类。 还有就是销售的最终产品根本就不是消费者真正需要的，更可笑的是产品非消费者所需，即使很类似，也不会达到预期的收益。 简言之，在供求关系方面，IT的重心偏向了“供”一端，研究如何通过项目管理、软件开发、物理资产如硬件及网络管理等损害“求”，或通过抢占和优化需求，在业务目标的基础上分配资源，完全为了销售利益做项目。 毫不夸张地说，只要IT经理给一个项目开了绿灯，似乎就不用在意项目的意义——是否能够给企业提供利益。客观上说只要目标明确，能够准时完成并且费用不超出预算，基本的物质资产管理恰当就可以。换句话说，IT经理只需关注项目的方向是否正确。成功的标准仅定义为准时拿出解决方案、预算没超支、报告详细，这就像建筑合同而不是解决方案能够给企业带来利益。 可惜的是，这样的视点完全符合人们的理解，因为传统的IT业务模式中客户/卖主关系就是这样运营的。IT经理关注供应管理，因为这就是他们的职责; 对于需求管理目标则不明确，也缺乏恰当的领导，这就导致客户方面的问题。建立项目更多的只在意投资方的意见——并非慈善行为，去迎合最具发言资格的大股东的想法，而不是建立在理性决策的基础上。看起来这似乎是目前IT部门关于需求管理的控诉书，但很不幸，这就是事实。需求管理仅仅是一个模糊的概念，只需解决公司内部政治或者言语争端，这与理想化的理性和建构性思考过程大相径庭，在大型的跨国组织中尤为明显，因为其中混杂了国家政治和文化的差异。 三个步骤申请项目 一旦项目开始运行，缺少理性需求管理的问题便日益凸显。当然，可以指望业务运行总监能够获得更多的项目基金，但是项目最终结果仍然存在这个问题。投资主管要么会移师别的项目（通常是一个项目成功或失败后），要么就是看不到申请项目时预想的回报，从而失去了申请新项目基金的动力，尤其当项目运行的基金数量不是最初计划的数额时。 例如，制药公司的销售经理很容易就可以拿到一大笔资金用于SFA(自动销售激励)项目。项目执行一个月后，他转向另一项公司重组项目。没有了基金资助，接下来的一年这个项目的运行支出毫无预算，这将严重影响项目执行。不用说，这并不是事先预料到的。 所以说，绝大部分IT部门需求管理存在明显劣势。任何一种成功的运作模式都需要与供应管理同样高效的需求管理。 使用基金的前提就是并非所有业务的需求都能够满足，一方面是要优先考虑一些东西，另一方面则是由于IT资源和时间限制。形容需求最好的比喻是一个漏斗: 业务需求在最顶端，紧接着是一个或多个决策过程，低端可以是已经通过将要执行的或有待进一步评价的。 漏斗的第一阶段（或第一步者、第一站）代表的是“想法”或说机会，主要包括高质量的信息和时间、成本和收益的估计。想法一般意味着IT部门还无法详细描述这个项目，但又确实值得评价。 通过过滤和展示，这些想法就进入第二步“项目申请”，即通过量化方式对成本和收益进行细化，并有一个详细的计划和成本收益分析。在这个阶段，这些项目通过审核并给予配套资金。 最后，一旦项目通过，项目申请就变成了项目——尽管严格来说这已经不能算是新项目，但仍然与产品应用、升级等相关。在本阶段，详细的计划、经费预算和资源配置开始到位。 IT产品和服务需求最初源自消费者本身，以想法或机会的形式出现，并伴有周密的时间、成本和收益信息。 极端情况下（很不幸，这种情况很常见），IT仅仅作为提供中间服务的角色，以传统的客户/卖方模式，只需满足使用者的需求即可。本质上只是被动的接受与业务无关的命令，而没有关注消费者背后的真正需要。 另一种极端状况（同样不幸的是，这种情况很少见），IT经理以不同战略，作为IT/业务中业务改进和创新团队的一份子。这样，会有专门的账目经理负责了解客户的需求，并代表IT部门参与决策制定和审批过程。 做好规划 我们可以将需求分为两类: 计划好的和没有计划的。 计划好的需求作为年度计