中层领导力战略管理-培训课件36页.doc

第1节：无能VS实力(1) 　　第一章无能VS实力　　无能上司造就低能下属　　无能型：　　上司之所以成为上司，固然有着多种多样的的理由，但其所凭借的却未必都是自身的实力。换言之，上司不一定都有真才实学。当然有人会感叹：“现在这个世道，百分之百靠真本事飞黄腾达的又能有几人？”话虽如此，但无论身在何处，只有用实力和成绩来证明他的存在价值，上司才能够在组织中生存下来。倘若让只有20%~30%能力的人担当重任，则必将导致严重后果。　　“像他那种人怎么配坐那个位置？”但令人遗憾的是，这种无能的上司着实不少，从而使被迫与这种不学无术之徒共事的下属牢骚满腹。这种无能上司指挥工作的方式大致是这样的：　　“看一看不就明白问题的所在了？要是还发现不了，就多找几个人讨论讨论，听听别人的意见，如果还不行，就多去查阅相关资料，搞清楚实际情况。在解决问题之前，先要设计好方案，预估一下各个方案都会带来哪些效果或是副作用。举例来说，这个要是这么做的话，一定会导致那个问题的出现，那么就要再找到解决那个问题的方案，而那个方案……”　　以上言论乍听之下似乎还过得去，实则这种圣贤语录式的“一般性工作指示”谁都会说，没有任何实际意义，丝毫无助于下属开展工作。私底下，下属们一定会对之嗤之以鼻：“像那种工作指示我也会做。我们上司就这点儿水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更严重的是，对于那些希望向上司请示当前工作疑难的下属来说，这种话无疑会令其大失所望，打消他们再次向这位上司请示和探讨的念头。　　作为上司，应当能够区分泛泛而谈和就事论事这两种不同情况。遗憾的是现实生活中这种不分场合、泛泛其词的上司比比皆是。他们为什么要重复这些人尽皆知的陈词滥调呢？因为他们自身实力不足，缺乏发现问题、解决问题的核心知识和技能。这些无能的上司们通常有以下几种行为特征：　　过分强调基础以掩饰自身的无能；　　说话宽泛、空洞、不切实际；　　工作中拈轻怕重；　　故意表现得为重要工作奔波劳碌；　　以为成了领导就是自身能力的证明；　　在人际关系上挖空心思。　　尽管我们可以通过上述种种征兆来判断上司是否有真才实干，但实际要从一个组织中揪出那些无能的上司并不容易。原因是这些人虽然能力不足，却个个聪明精乖。听上去似乎很矛盾，可是这所谓的“聪明”决不是指他们智慧过人，而是说他们善于为人处事、深谙组织中的生存之道。更确切地说，他们更热衷于将聪明才智用在掩饰自身的无能上，而不是用于工作本身。 第2节：无能VS实力(2) 　　这种上司时不时会做些华丽的表面文章，吹些大言不惭的牛皮，藉此蒙蔽下属或同事的眼睛，让人误以为他们是有真才实干的聪明人。既然没什么真本事，那么只好把别人的注意力转移到其他方面了。于是就有上司用名牌服装、名表、名包来包装自己，妄图掩人耳目。　　不懂核心技术的上司很危险　　如果自己没有能力做好，最好的办法是坦然承认（当然如果全盘承认，身为上司的你可能会觉得丢脸，那么多少适当地承认一点吧），然后和下属一起集思广益，共同完成工作。这样做，至少下属们不会说“上司没本事”，反而会赞赏“上司很尊重下属的意见，带领大家发挥了集体的创造性智慧”。可惜大多数上司并没有这样做。他们总是急于掩饰自己的无能，又以贼喊捉贼地装模作样一番，总之就是使出浑身解数混迹于组织当中。现在就让我们来拆穿这些无能上司的生存策略，看看这些行为对下属都会产生那些负面影响吧。　　01：善于说官话的上司　　这是那些企图掩饰自身无能的上司们乐此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虚张声势，讲一通老生常谈的大道理。其实，这是一条既简单又百试不爽的高明策略。假如上司说的全是些冠冕堂皇的基本理论，下属能说他错了吗？下面我们就一起来认识一位“基础”扎实的上司吧。　　死角公司近来遇上了发展瓶颈。公司高层意识到，仅以当前的业务规模很难谋求进一步的发展，认为有必要改变业务组合。经过几个月的思索，新业务终于确定下来。现在公司需要组建一个负责推进这一项目的专门团队。CEO特命公司人事部经理金基本研究组建方案。这可是CEO下达的指示！对于对组织结构设计一窍不通的金基本经理来说，可是生平大难临头的时刻。不过俗话说得好：“瘦死的骆驼比马大。”金经理自有渡过危机的妙策。他先委命下属仔细研究，拟出合理方案。一周后，下属们交来了两个新产业团队的组建方案，其一是设立一个由CEO直属管理的组织，其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门，统管新业务团队。　　金基本经理：（嗯……好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛……OK，就讲点基本的，最基础的才是最重要的嘛！）金助理，知道我为什么找你谈话吧？公司不是要拓展从未做过的新业务吗？一个新业务团队的结构应该是什么样的呢？应该有自己的