7月等级式薪酬制度设计.ppt

等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 薪酬制度 薪酬制度的建立流程 确定薪酬策略 薪酬结构的一般构成 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 职位评估的流程 评估工具介绍-IPE3.0 因素描述-沟通 职位评估转换表 职位评估的结果 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据的获得 什么是薪酬调查 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术 就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 概念解释 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 市场薪酬曲线 职位评估的结果 把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 演示设计过程 薪酬方案分析-新方案与现有方案对比 红点和绿点 操作模拟 薪酬方案分析-准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 周期性调整（年度调薪） 岗位异动 工资普调 公司平均薪资 = 外部竞争比率 (实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率 (实际薪资比现有体系) * * 主讲：曹庆兵 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 公司的中长期发展规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点 外部薪酬数据调查 明确薪酬策略 确定薪酬结构 绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系 确定公司薪酬可承受范围 确定新的薪酬曲线 与员工对套 初步研讨 编制制度 试运行 反馈修正 正式执行 策略 劳动力市场定义 职位评估系统 内部/外部导向 薪酬市场定位 员工的差别待遇 薪酬组合/结构 业绩/能力的作用 基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金 本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。 本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。 根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。 根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。 根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。 总经理 生产经理 机长 调度 工人 工人 销售经理 业务 业务 财务经理 出纳 会计 HR经理 人事 行政 经理级 主管级 员工级 ￥ 通过职位评估能解决什么问题？ 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 选择评估工具 修订评估标准 验证评估标准 选定评估小组成员 培训评估小组成员 确定标杆岗位 试打分 打分 现场数据处理 现场修正统一 统计评估结果 提出初评意见 二次打分 统计评估结果 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！