第八章典型行业物流成本管理与控制案例.pptVIP

第*页 物流成本管理与控制 第八章典型行业物流成本管理与控制案例 引导性案例分析 库存是货主企业物流环节的重要组成部分。某些公司如苹果和戴尔现今其库存的运作时间甚至只有6-8天（相应的周转次数分别为61次和46次）。存货周转的加快使得库存得到大副削减。 制造企业供应物流成本的统计核算 国外原燃料供应商 国内原燃料供应商 港口 外部料场 火 车 站 工 厂 站 生产料场或仓库 海运 铁路运输 公路运输 阴影处表示库存  图8-1 AB公司供应流基本流程 制造企业供应物流成本的统计核算 采购类别 成本项目 国内原燃料采购 进口原燃料采购 材料采购 备件采购 合计 订货采购费 海运费 保险费 …… 运输费 取送车费 停车延时费 进厂火车运费 …… 报废损失 物料占用成本 合计 AB钢铁公司供应物流成本汇总 集团公司物流管理模式及物流成本核算 集团公司物流管理模式及物流成本核算 集团公司物流管理模式及物流成本核算 由于该集团物流管理的条块分割，导致了整个物流效率的低下，从而现有的物流管理体系已经不能适应其自身的发展，从而该集团准备在集团层面进行全面整合，以实现集团一体化的物流管理体系。 按照设计，准备在集团公司层面形成采购供应管理部、生产部、销售公司三大独立的业务板块，分别承担整个集团的采购供应协调与物流管理、生产组织协调以及市场的运作与管理职责。设立一个独立的物流中心，全面负责各个二级厂的采购供应物流运作；同时，各二级公司原有的物流相关部门职能削弱，只承担日常的供需计划执行，从而在整个集团内形成一个垂直一体化的、现代化的、高效化的供应链物流管理体系。 一体化物流运作整合的基本思路是：通过采购供应管理部和物流中心，把多个二级厂的物流系统整合，集中实现采购供应物流的一体化管理；通过销售公司整个原有三个销售公司的销售物流系统；而配件公司保留，并把原来销售公司中备件物流的职能整合进来，生产部负责生产组织和生产计划、生产物流组织工作。 首先，在供应物流方面。在集团层面设立采购供应管理部，其主要的职能包括物料基础数据管理、供应商管理、物资采购招标管理、物流服务商招标管理、物流绩效考核、采购平台的运营与集团大宗物资、通用件的集中采购、供应链物流信息平台的管理、编码与工位器具、包装的标准化管理等。 在集团层面设置一个物流中心，该物流中心负责整个集团外供件、互供件的采购供应物流（入库、仓储、配送上线等）。 各二级生产公司相应的设立采购物流部，主要负责原材料与零配件的采购（商流）以及日常的生产供需计划执行。 其次，关于销售物流。在集团层面成立销售公司，销售公司完全整合现有的三大整车销售体系，全权负责整车销售与发运职能，而备件的物流建议并入配件公司的管理范围之内。 第三，配件公司按照原来方式运作，只是把备件的物流也整合近来，因此配件公司负责备配件的销售与物流运作业务。 另外，集团层面的生产部负责组织协调各个部件厂及主机厂的生产环节，关于生产物流成本的核算也不多加以考虑。 区域性商贸物流的物流成本管理与控制 董事会 总经理及管理层 门管中心 营销中心 各直管门店 外地发展部 客户服务部 营运部 策划部 门店管理部 储运部 营销服务部 市场部 医院部 品类管理部 采购部 产业部 开发部 财务信息部 质管部 综合办公室 企业组织结构 区域性商贸物流的物流成本管理与控制 董事会 总经理及管理层 门管中心 营销中心 各直管门店 外地发展部 客户服务部 营运部 策划部 门店管理部 储运部 营销服务部 市场部 医院部 品类管理部 采购部 产业部 开发部 财务信息部 质管部 综合办公室 企业组织结构 区域性商贸物流的物流成本管理与控制 供应商 采购管理 仓储管理 流通加工 配送管理 客户 销售管理 企业业务流程分析 区域性商贸物流的物流成本管理与控制 成本费用支出 2015 2014 2013 采购作业环节 172,212.83 174,165.25 172,675.85 仓储作业环节 287,335.26 302,516.89 288,107.80 流通加工环节 269,023.08 279,023.36 269,746.39 装卸搬运环节 54,218.62 53,710.27 54,364.39 配送作业环节 309,774.40 401,772.15 310,607.27 基于供应链的农产品物流成本分析 农产品自发供应链流通模式 农产品战略对接的供应链模式 基于供应链的农产品物流成本分析 基于供应链分析的生鲜农产品物流成本 作业成本 交易成本 损耗成本 运输成本 固定交易成本 装卸搬运成本 包装成本 存储成本 加工分拣成