(精选)企业战略管理第八章 企业多元化战略课件.ppt

* * 企业多元化战略 第八章 20世纪70年代，多元化战略被工业发达国家的企业普遍采用，据统计，1970年美国最大500家工业公司中有94%的公司采取多元化经营战略；日本制造业中有74.7%的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实施了多元化战略；我国企业在90年代前后也开始推行多元化战略。 一、企业多角化战略的概念及类型 ● 企业多角化战略的概念 多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行 业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本 经济用途不同的产品和服务的战略。 ● 多角化战略的诱因 外部因素：市场容量的有限性；市场需求的多样性 和不确定性；市场的集中度；政府反垄断政策等。 内部因素：剩余资源的利用；缩小目标差距；垂直 一体化发展中的不平衡等。 ● 企业多角化战略的类型 1、按产品组合的特点分类 ① 单一产品战略： 属于低度多元化战略，即 95％以上的销售额来自企业同一产品。 ② 优势（主导）产品战略：属于低度多元化 战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。 ③ 技术相关产品战略：属于中等程度多元化战 略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品 之间在技术方面是密切相关的。 二、企业多角化战略的利弊分析 多角化战略的优点 □ 协同效应 □ 分散风险 □ 增强市场竞争力 □ 市场内部化效应 □ 有利于企业持续增长 多角化战略的缺点 □ 管理冲突 □ 新业务面临新风险 □ 分散企业资源 □ 对企业管理者素质 要求较高 □ 对分散风险的作用 容易估计过高 三、多角化战略的选择 选择多元 化战略的 原 则 行业技术特征 前提 规模 行业生命 周期 呈收敛型— 专业化战略 呈发散型— 多元化战略 要有剩 余资源 市场经济发达程度要与多角化经营规模起点相一致 幼稚期、成长期—专业化战略 衰退期—多元化战略 成熟期—专业化或多元化战略 中国企业多角化战略的失败案例 案例一：太阳神的多角化战略 　 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国 家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而 “万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金 奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生 物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物 健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改 为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750 万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发 展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为 主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24 亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换 下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先 进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太 阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。 此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连 上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆 品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行 规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转 移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的 是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34 亿元全部血本无归。 　　1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。 此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛 MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中 国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导 致企业人才外流、市场销售继续下滑。