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第十二章 MOTOROLA 本章阐述为培养高潜力领导者的全球领导力发展培养课程（GOLD），它包括培训、行动计划学习、和全球网上学习结果跟踪系统。 介绍 328 业务发展对发展领导力的挑战 328 全球需求分析 329 目标培养人数 331 GOLD课程设计和结构 332 GOLD程序 334 培训 334 讲师资源和讲师管理 337 行动计划学习 338 业务挑战实例 340 GOLD数据库 341 多级评估 341 岗位培训评估 342 学习转化评估 343 影响力评估 346 课程中学到了什么 347 概要 349 示范12.1 GOLD计划图 351 示范12.2高级管理人员面谈问题 352 示范12.3领导力发展核心问题 354 示范12.4GOLD资料表 355 示范12.5GOLD最终评估 357 示范12.6给GOLD毕业学员的信, 发调动评估表 361 示范12.7GOLD调动评估 362 参考 365 介绍 每一个大的公司都想要培养有创造性的和有洞察力的领导者。公司缺少有全球性领导能力的、能使组织业务按照公司的展望和战略方向发展的领导者就会被竞争对手打败。成功的培养领导者的组织都具有相同的特性。他们培训和人力资源部把自己看成公司业务的伙伴，而不是附属服务职能。培训和人力资源不是审视自己过去干过什么。首先，培训和人力资源部改变思维方式，成为组织战略和运营中的真正的业务伙伴。员工必须明白，他们的角色就是让业务成功。第二，培训和人力资源必须把组织中各部门的经理看成他们的客户并与他们建立巩固的伙伴关系。第三，他们必须评估课程的影响力。如何培训和人力资源部没有评估课程结果，就会有失去客户的危险。 通过评估，他们能得到和提供公司领导能力提高的证据。 本章讲解在MOTOROLA公司培训和人力资源部如何建立伙伴关系和加速高绩效经理人的领导力培养的经验。我们叫它为“全球组织领导力培养课程”（GOLD）（参见示范12。1）。 业务发展对发展领导力的挑战 GOLD的推出并不是说MOTOROLA现在的领导力需要更新。 而是， 在1994年设计的GOLD是为了满足MOTOROLA信息系统产品部门（MSPG）的业务需要。 MSPG生产寻呼机。在1990-1994年，MSPG经历了全球市场和分销网络高速发展阶段。这使MSPG产品地域分销网络上业务扩大并对组织建设提出很大的挑战。另外，预测在短期内，它的业务70%来自亚洲和美国本土以外。在亚洲，寻呼业务到本世纪末，销售量将要翻一番。在全球，在六年里，寻呼业务预计到达100亿美元。在1994年，MOTOROLA人力资源部预测，如何MSPG继续保持市场份额和保持增长速度，到2000年他将需要多加200个全球高级管理领导者。人力资源部不能相信，现在培养领导者的速度远远不能到达这个需要。他们要求公司培训部门提出解决方案并需要很强有力的执行步骤。 全球需求分析 MSPG的培训部在设计任何课程之前，都要进行培训需求分析， 了解MSPG中的问题根源。 全球培训需求分析（TNA）是为了保证领导力的课程有效性。过去许多参加领导力培训的参加者缺少管理层在培训需求分析上的支持， 并且管理层也只是希望在认定的领导力素质上开发领导力课程，而不是从组织业务需要来开发领导力模型并做培训需求分析。在GOLD课程设计中是以解决重要业务问题和相应缺乏的领导能力为基础。培训需求分析是市场需要为导向，主要是以业务需求为中心而收集的培训分析数据，不是寻找一大堆领导力素质。 在16个星期中的两个阶段，两个人承担了培训需求分析。在第一阶段，在美国从总经理和高级经理处收集数据。在美国，面谈了42个高级经理人和11全球业务部门106个人。寻找MSPG未来战略和展望的领导能力需求和发展方向。第二阶段，在亚洲重复第一阶段工作，面谈了73个高级经理人。在欧洲也进行同样的步骤（看示范12.2