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企业购并后整合问题的研究 决策参考企业购并后整合问题的研究口张德鹏向器近年来，全球掀起了一股企业购并的浪潮，随着这股浪潮的或游戏，促进员工之间的相互了解，进…步的培养工作默贺，亦可蔓延，购并案例所盼及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越将企业文化、价值观巧妙的融人游戏之中，让员工在游戏中理解高，企业购并的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营并逐步融入新的企业文化。转向整合行业市场、提高竞争力。企业通过购并战略，在街效利用(3)企业形象的整合外部资源实现自身的成长与快速发展的同时，也起到了调整区域企业购并交易究成以屈，购并方应当将被并购方的企业形象经济结构、产业布届和市场划分的作用。然而，企业购并交易的成与己方的形象进行整合，或是将对方统…在己方的企业形象下，功，并不:意味着购并战略的成功。英国的…份权威资料表明，在发或是共同创造出…种新的企业形象，这样才能保证整个企业以一达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，仅占全致的形象来面对整合后的市场。部案例的30#039;!串-409毛o2.管理模式的整合曾经被誉为;克英婚姻;的戴脚勒·奔驰与克莱斯勒的合井，要将被购并企业成功纳入并购方的发展战略及经营体系之现在却面临着前所未有的经营危机。由于德英两国存在的巨大文内，购并之后对被购并企业进行管理模式的整合是十分必要的。化差异以及两公司之间存在的问题，使戴姆勒·克莱斯勒在膳食(1)管理体制的按合双方管理医时，出现了很大的摩擦与内部冲突。在2000年，戴姆沿用被购并企业的管理体制。如果被购并企业原有的管理活勒·克莱斯勒的股票市值比上年度下跌50%，仅第三季度亏损动良好，并购方的购并目的是多元化经营，被购并企业具有相当辄就达5.12亿美元，估计2001年的亏损额高达20亿英元。同的业务独立性，则该企业的原有管理体制可以基本保留，并购方时，曾铿于90年代创造出汽车业的;热门的式样(hotmodeI);并需要做的是调整被购并企业的经营目标，通过必要的计划与控制获得巨额利润的原克莱斯勒管理团队也已经离去。将之纳入本企业的发展战略之内，并对被购并方的财务收支制度因此，购并交易的成功只是购并战略迈出的第一步，购并交进行监控。易完成之后，如何对购并双方的企业文化、管理模式、人力资源、管理体制的移梢。若被购并企业原有的管理体制慑化、落后，品牌以及业务流程等进行整合，才是购并战略成功的关键。内部管理混乱，则有必要将巳方的管理体制移楠过去，以便被并1.企业文化的整合购的企业能ili速融、人巳方的运营休系之巾，财务制度、生产制度、购并之后，企业首先前临的就是对被购并企业的企业文化的人事制度、营销制度等都在可移桶的市回之内。并购企业在移植融合问题。消除购并双方的文化差异、形成新的观念无疑是一个巳方的管理休制之时，通常都伴随着决策层的重组。极为震杂的系统工程，处理不当会引起购井双方的矛盾勾磨擦，(2)管理活动的融合|起被购方的强烈排斥。在管理模式的辈革命中，随着并购目的的不间，(1)加强双方管理层的沟通与交流的帮度也有所区别。如果并购脂井购企业完全将被购并企业纳入一般情况下，被购并方管理朦的多数成员会在一定时期内保自己的机休，则应逐步将被购并企业的规划与盼制制度纳人并购留，这时，双方管理腥的沟油就显得极为革主要。因此，购并方企业企业，进行深层次的融合，以进行统一的经营管理;如果并购目的应当通过必要的向遇与交流，使被购并方的管理层主动配合以便是多元化经营，被购并企业则可以保持相对拙立。新管理模式的双方的合作融合。推行往往会遇别许多困难，在管理活动融合时，并购企业辑充分(2)组织一些大型活动或游戏了解被购并企业原有制度，根据并购双方经营管盟的差异，制订购并方企业可以j蹲过有目的地安排成设计一些大型的活动适合被购并企业情况的融合措施。51 特区经济2002年4月25日????????????????????????????????????????????????浯????????????????????????????????????????㊣????????????????????????????????????????????????????????摥??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????氩??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????