塞纳河畔酒店员工流失问题.doc

塞纳河畔酒店员工流失问题 第三章S酒店员工流失及因素分析 3．1塞纳河畔酒店简介 3．1．1公司环境背景 塞纳河畔酒店是合肥一家成立于1995年的连锁性餐饮公司，从最初在马 鞍上与人合作的单一酒店经营挖到第一桶金，逐渐发展到连锁性经营餐饮、客 房和娱乐KTV等综合性服务餐饮集团，并随着企业的多元化发展，逐渐向文化 艺术、旅游开发等方向进军。 塞纳河畔自创建以来，凭借准确独特的市场定位、务实超群的经营理念、 勇于开拓的创新思路，在酒店业异军突起，从而铸就成“塞纳河畔”这个卓越 的专业酒店品牌，创新与发展是企业永恒的主题，通过点点滴滴的新创造、新 观念、新思路带入到经营管理中去，使企业永远都充满着活力。管理规范是企 业生存的命脉，酒店各级人员参照IS09002质量体系进行科学化、制度化、规 范化的严格操作，塑造了专业酒店经营的成功典范。曾先后获得“安徽省民营 企业百强企业”、“突出贡献企业”、“卫生先进单位”、“中华餐饮业名店”、“全 国绿色餐饮企业”、“中国烹饪协会团体会员”、“安徽省十大最具影响力餐饮品 牌”等光荣称号，1999年即被国家有关部门确定为涉外旅游餐馆，在多届全国 性酒店行业的烹饪、服务大赛中争得了较高荣誉。 近年来，公司在经营上不断跨越，发展餐饮、休闲、旅游、度假、房地产 等多元化产业经营，利用自身累积的管理经验来拓展相关产业，从而实现新的 增长点。 但是，随着酒店周围的星级酒店的不断兴起，酒店外部环境的竞争越来越 激励，无论是周边酒店的硬件设施，还是外部酒店的待遇，以及晋升发展路径 和方式，都对塞纳河畔酒店的员工稳定性造成了很大的冲击。虽然，酒店在安 徽具有了塞纳河畔欧洲风情式的品牌特色，但是塞纳河畔的硬件设施不断老 化、陈旧，管理体制不能及时更新，公司核心员工的发展通路受阻，福利待遇 不能及时提升，尤其基层员工的待遇仍然停留在初创时期的水平。这一系列外 部环境问题都将给塞纳河畔的稳定发展带来了影响。 3．1．2公司内部架构 公司现拥有合肥、宁国、泾县等地两个综合性酒店(位于蜀山区和宁囤市)、 一个度假村、一个娱乐KTV等六个经营单位和一个旅游开发景区。该公司总部 现设在塞纳河畔酒店，内部主要机构设有总经办、人力资源部、财务部、营销 部、采购部、工程部及保安部七个职能部门，其组织结构如下： 在这七个职能部门中，除去人力资源部、营销部的经理是通过市场招聘外， 其余部门的经理均是总经理的家族成员，其中，财务总监为总经理妻子，财务 经理为总监侄婿，采购部经理为总经理弟媳妇，工程部及保安部经理为总经理 哥哥；其公司下设分店中有四个分店的副总经理为总经理的家族成员。由于公 司属个人独资，因此公司的决策机制为总经理独立决策机制。即公司任何重大 问题均由总经理与财务总监协商后独自做出决策。 3．2人力资源管理分析 从塞纳河畔酒店的背景情况而言，是一家典型的家族服务性企业，员工普 遍比较年轻，对工作有热情，但管理人员缺乏管理经验，并且无决策权。公司 各项管理流程初步建立但不完善。特别是人力资源管理仍处于传统的事务性的 人事行政管理，没有真正起到战略性作用，制度散乱缺乏系统性。 在此，笔者主要以实习的公司总部…～明珠花园度假村，即总部所在地 为对象进行调查分析。 3．2．1人力资源统计 据公司人力资源部统计，截止2008年年底，度假村营业及职能部门共有 员工157人，其中职能部门共31人，营业部门共1 26人。 作内容包含：人员招聘选拔、培训与开发、薪酬核算、绩效评估、行政事务管 理及接待等各个方面。 公司已经建立了人力资源管理体系，如组织结构图、招聘体系、培训体系、 绩效评估体系及薪资福利体系。但是，由于各体系建立的不健全、不完善，且 公司严重缺乏宏观战略规划，人力资源招聘体系不能明确岗位需求及任职条 件，培训仅限于短期技能培训，更无从谈起绩效科学、公正地评估，亦即人力 资源各功能模块之间不能整合，缺乏连贯性，不能有效的发挥人力资源管理体 系的职能和效用。以下针对招聘选拔机制、培训开发、绩效评估及薪资与福利 等四个方面来阐述S公司的人力资源管理体系存在现状。 (1)人力资源规划 目前，公司没有建立人力资源战略规划。各部门的人员需求没有形成短期 或中期预测机制，人力资源部门不能根据组织的发展战略、目标及组织内外环 境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求一直达不到平衡，更谈不上实 现对员工进行职业开发计划和人力资源的合理配置，来有效激励员工。 (2)招聘、选拔机制 招聘程序已经形成一定的文字制度管理，但在实际实施过程中招聘管理仍 处于无序状态。但是，由于缺乏科学的人力资源战略规划，招聘计划只是将各 部门的空缺人数进行简单的累计。对岗位编制的设置不能充分体现公