预算与内部控制(5月31日)概要.ppt

前 言 教学目的 教学内容(企业价值最大化、成本、预算、资本支出、内部控制、业绩评价） 学习要求 关于计算问题 成本计算:分批和分步成本法;本量利分析法;作业成本法. 全面预算编制;差异分析;投资报酬率和经济增加值;平衡记分卡. 资本投资决策方法 前 言 问题的提出： 现代企业到底需要什么样的会计信息和会计管理支持？ 前 言 几个案例： 1、厦门一家台资企业； 2、海尔集团； 3、华为集团和新兴铸管集团的战略软着陆； 4、微软的差异化管理； 5、戴尔的低成本战略； 6、TCL的营销主导下的会计管理； 7、沃尔玛的会计管理信息系统支持。 华为全面预算管理调研报告 1、强调均衡发展，不屑于“世界五百强”； 华为用“现金流、盈利、成长”这三个边围成的等边三角形来比喻华为的成长，强调苦练内功，均衡发展，不单独求大，也不单独求利，更不单独追求财务指标“好看”，看上去真是企业发展的最优解，是在多种约束条件之间寻求规划平衡关系的完美体现。 2、独具特色的销售与市场分离型组织结构 华为的组织体系在执行层主要分为两大部分一是按照产品系列划分的各事业部，如交换机、手机等； 二是按照全球区域划分的九大销售区。各事业部都按照利润中心考核，其内部包含有研发、生产、市场等系统，但不负责销售，销售统一由各大销售区负责。在这里，市场的概念是推广、了解客户需求等，而销售的概念就变得十分纯粹，只是卖出货物、收回货款而已。  从管理上讲，对于一个利润中心来说，把销售拿到外面就无法形成真正的闭环管理，虽然事业部与销售区之间存在着内部结算关系，但如何在销售与市场之间寻求到准确的平衡点，肯定是一个很难处理的棘手问题，毕竟事业部是利润中心啊。据华为介绍，事业部是能够参与确定产品市场价位的，同时，华为认为，产品的市场价格不是生产商能够确定的，在未能实现垄断的前提下，市场价格只能由“市场”来确定，所以，把销售单独分离出去，也具有一定的意义。 也许这种方式对于IT类的产品是适合的，回头想一想，IBM、HP、CISCO等不也是这种模式么。但是，对于机床行业来说，销售与市场分离的模式还是个新生事物，有待于进一步探索。  3、潜移默化的企业文化内训 4、从“看守员”到“评论员”看华为预算管理的发展 预算是一项围绕企业战略目标的过程，全面预算必须是面向业务，全员参与。华为认为，对于一个高速发展的企业来说，预算的主要目的不在于控制费用，而在于资源配置，在于确定如何去投资，把钱花在该花的地方。因此，华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系，有效配置资源”。 华为把预算管理的发展阶段划分为五个层次： 1、记分员——主要是记帐，属于财务会计，事后统计 2、看守员——在记帐的同时履行监督职能，属于财务会计，事后反馈 3、评论员——不只是反馈数字，还要结合业务情况做出分析报告，已经偏重于事前，属于管理会计，也是华为预算管理目前所处的阶段 4、倡议者——不只是写个分析报告那么简单，还要参与企业决策，有投票权，要求对业务有更深的了解 5、业务合伙人——真正上升到“董事”级别范畴的预算管理 对比上述五个层次而言，我们沈阳机床应该是处于“看守员”层面。  5、华为全面预算管理软件的应用 在全面预算管理软件领域中，Hyperion与Oracle一直是主要竞争对手，二者的表现各有特色。 1）Hyperion在业界一直以其高超的商务智能技术而闻名，全面预算管理结合了商务智能展示更是如虎添翼。Oracle把全面预算管理作为其ERP软件的延伸，通过与ERP系统的无缝集成使全面预算管理的管控功能得到充分发挥。 2）Hyperion内置了具有较强针对性的、较为成熟的预算管理工作流，能够有效缩短项目实施周期；Oracle重点体现在提供一个非常灵活的预算管理平台，相比之下客户化工作较多，实施周期较长。 3）Hyperion的数据前端报表展示非常宜人，可定制性、现代感很强，更加适合于高管层面；Oracle侧重于数据的挖掘汇总，界面较为朴素单一，能够满足普通预算人员的需求。 4）Hyperion以全面预算管理为主业之一，并历来以高品质、高价位、物有所值自居，从来不肯在价格上让步；Oracle从来没有在价格上输给竞争对手，更何况背后有强大的ERP利润做支撑，市场才是最主要的，因而往往在价格上胜出。  在Oracle的软件体系中，全面预算管理软件最新版本为EPB（Enterprise?Planning?and?Budgeting），在国外已经得到推广，在国内尚未形成典型用户（部分用户正处于实施阶段）。其上一版本的名称为OFA（Oracle?Fina