理论与实践轻量级指引第版ericlee译pete scrumprimer.pdfVIP

理論與實踐輕量級指南 第 2.0 版 Eric Lee 譯 Pete Deemer - GoodAgile - Gabrielle Benefield - Evolve - Craig Larman - Bas Vodde - Odd-e - 讀者提示：在網絡上可以找到很多簡明的 Scrum 描述，這篇簡介旨在提供更多在實踐方面的 細節。這篇簡介成為 Scrum 學習的終點。建議考慮要引入 Scrum 的團隊用 Ken Schwaber 所著的《Scrum 敏捷項目管理實戰》，或者 Mike Cohn 所著的《Scrum 敏捷軟件開發》來裝 備自己，並且充分利用眾多優秀的 Scrum 培訓和教練等資源，具體細節可以在 找到。 我們感謝 Ken Schwaber，Jeff Sutherland 博士以及 Mike Cohn 的無私貢獻。 本簡章的最新英文版本在：/minibooks/Scrum_Primer 翻譯版本在：/ © 2012 Pete Deemer, Gabrielle Benefield, Craig Larman, Bas Vodde 超越傳統開發⽅式 傳統的開發方式由單一職能團體組成，反饋環延遲甚至薄弱，使用預言性質的計劃和從分析到 測試流程，這在變化無常的當今世界中成效甚微。由於直到開發後期才會有真正可工作的軟 件，這種方式會延遲反饋、學習，以及潛在投資回報。從而導致透明度不足、改進能力缺失、 靈活度減少、商業和技術風險增加。 取而代之的是跨職能團隊與迭代開發，這種方式也存在了幾十年，但並不如傳統模式那樣被廣 為使用。 Scrum 把已被證實的產品開發概念打包到簡單的框架中，包括：真正的團隊、跨職能團隊、 自管理團隊、短迭代全週期反饋環、降低變動成本。這些概念提升了敏捷性與反饋、使提早實 現投資回報成為可能並降低風險。 概括 Scrum 是跨職能團隊以迭代、增量的方式開發產品或項目的一種開發框架。它把開發組織成 被稱為 Sprint 的工作週期。這些迭代每個都不超過 4 週（最常見的是兩週），並且無間歇地 相繼進行。 Sprint 是受時間箱限制的，無論工作完成與否它們都會在特定日期結束，並且從不延長。通常 由 Scrum 團隊來選定一個 Sprint 的時長，並且對於他們所有的 Sprint 都使用這一時長，直到 這個團隊能力提高，可以使用較短週期。在每個 Sprint 的初始，跨職能團隊（大約 7 名成 員）從排好優先級的列表中選擇事項（客戶需求）。團隊對於在 Sprint 結尾他們相信自己可 以交付哪些目標集合達成一致意見，這些交付應該是有形的並且能被真正“完成”的。在 Sprint 過程中不可以增加新事項，Scrum 在下一 Sprint 時才接受變化，當前這麼短的一個 Sprint 週 期裡只注重於短小、清晰、相對固定的目標。團隊每天都進行簡短會面來檢驗工作進程，並調 整後續步驟以確保完成剩餘工作。在 Sprint 結尾，團隊與利益關係人一起回顧這個 Sprint， 並演示所構建的產品。團隊成員從中獲取可以結合到下一 Sprint 中的反饋。 Scrum 強調在 Sprint 結尾產生真正“完成”了的可工作產品。在軟件領域是指已經集成的、完全測試過的、已 經為最終用戶生成文檔的、潛在可交付的系統。其中的主要角色、工件和事件如圖表 1 所總 結。 圖 1 Scrum 概括 Scrum 中的一大主題就是“審視與調整”。因為開發工作不可避免地包含學習、創新和意外事 件，Scrum 強調進行小步驟開發，同時檢驗最終產品和當前實踐的功效，然後調整產品目標 與過程實踐。周而復始。 Scrum 中的⾓⾊ 在 Scrum 中有三個角色：產品負責人，團隊和 ScrumMaster。他們在一起被稱為 Scrum 團 隊。 產品負責人負責最大化投資回報（ROI，return on investment），通過確定產品特性，把它 們翻譯成一個有優先級的列表，為下一個 Sprint 決定在這個列表中哪些應當優先級最高，並 且不斷地重新調整優先級和梳理這個列表。對於商業產品而言，產品負責人對產品的贏虧負 責。對於內部應用的情況，從非（可以產生收入的）商業產品的角度來講產品負責人不為 ROI 負責，但