Ａｖａｙａ的另一张网.docVIP

Ａｖａｙａ的另一张网 　　渠道、Aura和谦卑的咨询师，Avaya正在搭建另一张网。来适应一个多选择时代。 　　2009年5月13日，是王昀新上任的第49天。这天，他第一次以Avaya中国公司总经理的身份与媒体见面，而不久前，他还是思科中国区副总裁兼合作伙伴事业部总经理。尽管人们对于他个人职业转型的动机感到好奇，但这位身材魁梧、声音沉稳的Avaya中国公司新舵手，似乎更愿意谈论接下来的航海路线图。“我们希望招募更多的渠道合作伙伴，在我们的产品基础上开发更多的解决方案，让最终用户更满意，这个很重要。”新面孔 　　与王昀一样的新面孔并不少。王昀的顶头上司亚太区总裁John DiLullo也是去年年底时被任命到这一岗位的。此前，他曾历任SonicWall公司全球销售、渠道和区域市场副总裁，以及思科系统公司全球分销副总裁。一段时间内新加入Avaya的高层包括首席财务官ThomasManley、客户服务应用部总经理兼副总裁Bob Lyons和全球渠道副总裁JeremyButt。Avaya公司新总裁兼CEO KevinKennedy也是今年一月份正式上任的。 　　看上去，Avaya经历了一场管理层变动，试图通过这些新鲜血液在经济不景气时期提振信心，并为长远的战略变革酝酿基础。“今年全球企业通信市场的收缩幅度达到20～30％。”Avaya全球销售高级副总裁Todd A.Abbott在上海接受记者专访时，谈了他对宏观形势的认识。 　　但Avaya的私有化背景让这次换血的意义变得有些特殊。“目前Avaya是这个市场上唯一盈利的两家公司之一。”据T0dd透露，Avaya的财务状况非常稳健。2007年10月，Avaya被银湖资本和TPG资本以83亿美元私有化。与那些每季度琢磨如何为华尔街分析师交上满意成绩单的上市公司相比，Avaya有了更加专注的理由。“我们不用老是看股价，不用关心财报和分析师的反应。长期持有可以使我们更加追求长期目标，也就是成为企业通信市场的领导厂商。” 　　拥有大约1.9万名员工、曾在2007年创下80亿美元销售额的Avaya，有着颇为传奇的成长故事。9年前，Avaya从朗讯科技公司分拆，不仅没有含着金勺子出生，还背负着朗讯留下的7.8亿美元债务。然而，在将四大板块业务整合后，Avaya聚焦到IP语音通信的新战略方向，两年后就成了思科在该领域的有力挑战者。 　　比起那些有着漫长产品线和雄厚积累的百年老店，Avaya的每一个重大选择都关乎生存，无论是结构调整，还是资本运作，都是战略层面的突破。此次Avaya的新面孔虽然出现在特定经济时期，但更像是长期战略方向的必然演进。而这一次，年轻的Avaya又将瞄准什么方向? 　　 　　谦卑与宏图 　　 　　2009年7月9日，是王昀新上任的第i00天。这天，他与神州数码(中国)有限公司高级副总裁闫国荣坐在一起，宣布神州数码(中国)成为Avaya中国区增值分销商。“这意味着Avaya在中国渠道和市场策略的变革上迈出了意义重大的一步。”王昀评价。 　　根据Avaya的HTcc(High-Touch Channel Centric)战略，Avaya正在推行全球统一的“以渠道为中心”的销售模式，希望把间接销售比例从现在的45％提升到80～85％之间。而中国市场已经是以间接销售为主的模式，从这个意义上讲，难陉Todd会把中国区视为亚太区甚至全球的楷模。 　　“这一渠道策略的转变是谦卑的表现。对我们这样以复杂技术为基础的企业来说，必须认识到借力发力。”Todd希望在新的战略下，渠道合作伙伴将发挥更多创造性，能够为不同类型的客户提供服务――这对Avaya开拓新行业和中小型客户无疑是非常必要的。 　　与此同时，一张雄心勃勃的蓝图也已经铺开。2009年3月30日，Avaya宣布推出“突破性通信架构”Avaya Aura。这种基于会话启动协议(sIP)的新架构，通过把应用和网络分离，可以跨越多个厂商的技术、产品和多个地点。“我在新泽西工作，但如果我到北京、上海或新加坡出差，只要在当地Avaya的办公室里打开电脑，不管在哪里，系统都能自动识别我原来在哪里，将常用应用程序自动发送到桌面。”Todd以自己为例，说明应用与网络分离的好处。 　　但对那些服务性质的行业而言，更有价值的是将内部统一通信与外部客户关系管理融为一体，在全公司范围内调用专家资源来解决问题。“企业在寻求单一解决方案，但不希望用全新技术将原有架构推倒重来，因为不符合投入产出目标。于是Aura应运而生。” 　　“对于Avaya目前的产品，必须去理解它，并针对产品特性开发出针对不同行业的解决方案。你不去理解，不去想象它的用户，它是卖不出去的。”闫国荣认为。有了渠道合作伙伴的帮助，Avaya得以更加从容和专注地谋划自己的宏图