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成功变革的关键　战胜心中的“洞中人” 　　（美）詹宁斯伙伴公司合伙人/Laurence Haughton（供《IT时代周刊》专稿） 　　 　　 每个人内心都有一个“洞中人”――我们都有坚持旧观点、老办法并固执地拒绝改革的倾向。经理人需要做的不仅仅是战胜反对新想法的人，他们还需要教会团队中的每个人如何本能地放弃这种冲动，放弃对新事物的拒绝和攻击 　　 　　任何新事物都会遇到抵抗。事情总是这样。每个组织都有一种免疫系统，具备自动袭击任何变化的抗体。 　　有经验的职业经理人都知道，要想在全公司成功推行自己的改革方案，首先必须战胜那些被管理学者们称为“洞中人”的人，因为他们“对所有人、所有事都持反对态度”，对变革起着关键性破坏作用。但赢得这场战斗，对于关心整个执行过程的经理人来说，只是一个开始。 　　要知道，我们每个人内心都有一个“洞中人”――我们都有坚持我们的旧观点、老办法并固执地拒绝改革的倾向。经理人需要做的不仅仅是战胜反对新想法的人，他们还需要教会团队中的每个人如何本能地放弃这种冲动，放弃对陌生新事物的攻击。 　　 　　不“放弃”的后果 　　 　　聪明的经理人会在变革之初，与自己的团队成员对话，讨论一下坚持旧观点、提供老产品和服务项目的后果。以下是2个很好的范例： 　　戴尔是如何从1985年的宿舍里发展起来，成为世界上PC市场份额排名前列公司的？它没有发明运行速度更快的处理器，或新的硬件？戴尔只是实施了一个及时生产和销售的战略，使自己的产品直达客户，而不是通过零售终端。这种方式为客户节省了金钱。但是在占据市场绝对优势之前的几年，戴尔的战略对每一个竞争对手来说都很清楚，并且可以在任何时候加以复制。为什么康柏、IBM、苹果或其他主要的计算机制造商没有重新检讨他们的业务模式，并找到如何通过复制戴尔的战略，从而为客户省钱并改进自己竞争力的办法呢？因为戴尔的竞争对手们不愿放弃他们原有的生产和销售方式。 　　大英百科全书公司曾是出版业的瑰宝。它最著名的产品《大英百科全书》，单位成本为250美元，销售价格是1500美元。1990年时，该公司的利润为6.5亿美元。但在之后的几年里，它的客户减少了一半。这些客户选择了更便宜的CD光盘版本，那是在购买新电脑时赠送的。调查表明，人们并不是因为65000篇文章和24000幅照片、图片、插图和表格之类的内容而购买百科全书，而是因为他们要投资于“对孩子们有益的东西”的想法。为什么该公司没有意识到在20世纪90年代时，对孩子们有益的东西已经变成了电脑，从而将它的百科全书数字版与其电脑捆绑销售，并因此留住客户呢？因为公司的销售人员不愿放弃他们每本500美元的佣金，管理层也不愿放弃。因此，直到1994年，迫于公司利润逐年下降的形势，该公司才推出《大英百科全书网络版》。 　　 　　如何学会“放弃” 　　 　　佩拉公司是一家世界级的高档门窗系统生产商，同时也是精益生产和持续流程改善这2个最具效率的新型理念的世界级成功实践代表之一。 　　精益生产和持续流程改善意味着雇员和经理人的不断改革。一家精益型公司，无论是做什么还是如何做，最终都会发生变化。 　　每周有10～12次，每年52周，来自佩拉公司的许多生产基地和中心办公室的工作人员包括所有的一线工人、经理们，都要改善一些长期使用的生产方式或公司流程。到目前为止，29000多名团队成员（雇员、经理和外部相关人士）已经参与了这些改善活动。 　　在10年里，佩拉公司近5000次地将公司的生产和管理流程拆分，然后将它们以更好的方式组合，对公司业务进行转型。据统计，因为这些变革，该公司的交货期缩短了65％，销售额增长了1倍多，利润增长了6倍。同样重要的是该公司在达到这些业绩目标的同时，还被《财富》杂志评为美国最佳工作场所，处于第12位，排在微软、思科和英特尔之前。 　　和公司的成就一样令人印象深刻的是，和大多数公司不同，佩拉公司能够拆分任何业务流程――从店铺现场到管理职能，甚至是总部，并使其生产率更高，这个过程不会受到任何官僚主义的阻碍或来自原有管理层或雇员的固执抵抗。如何做到这些？佩拉公司的人们不阻碍变革，他们拥抱变革。他们把自己从“洞中人”转变成更加现代的人，创造了一个愿意放弃旧事物并充满激情地执行新创意的公司。 　　梅尔?霍特（佩拉公司现任CEO）1993年在该公司第1次参加改善行动时，是主管生产的副总裁。霍特立即认识到将一次性的成功转变为长期的竞争优势所面临的最大挑战，不是拆分工作流程，不是就显著的改进措施进行头脑风暴以获取更多改革的支持力量，而是避免每个人坚持旧理念和老办法。“我们发现我们必须放弃！”霍特说。他决定通过确立榜样的方式来领导这次变革。 　　 　　“放弃经理是最聪明人的观点” 　　 　　在霍特看来，如果经理