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成功兼并的关键：做好沟通　 　　全球一半以上的企业兼并和收购行为，都没有达到预期目标，而内部沟通不足是失败的重要原因之一。由于没有给予应有的重视和沟通所需的足够资源，这种失败并不令人惊讶 　　 　　博思艾伦咨询公司最近的一项研究表明，全球一半以上的企业兼并和收购行为都没有达到预期目标，而管理“人的问题”是成功与否的决定因素。在兼并过程中开展具有影响力的沟通活动可赢得信任、树立责任心并使员工将精力集中在工作上。所有这些都是实现兼并交易价值的关键。 　　 　　资源分配不合理 　　 　　为什么沟通在兼并过程中，起着决定成功与否的关键作用？对此，麦肯锡公司的研究报告中给出2点判断：做好并购中的人力资源管理是实现并购价值最大化的关键；在兼并涉及的人力问题中，沟通将成为促使成功的首要动力。 　　那么，兼并的高失败率到底说明沟通工作存在哪些问题？作为沟通的专业人士，难道我们都做错了吗？ 　　不，我们并没有都做错，而是沟通“人的问题”是兼并中最困难的部分；保留客户和维护组织稳定性是2个最重要的，也是最困难的任务。而美世的研究表明，在兼并和整合过程中，恰恰是这2点一直没有得到足够的资源支持。大量的资源都用于十分重要而相对不太困难的任务，即在兼并的双方公司之间确定和实现协同而有效的运营，如连接IT系统等。 　　 　　为什么对沟通重视不够 　　 　　尽管人们都愿意承认沟通对于成功兼并的重要性，但一系列的因素却成为有效执行沟通的绊脚石。例如，沟通在法律上并不是一项硬性要求――不像兼并中的其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求；当在兼并过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。 　　对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的。有效的沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通。各类执行官们在兼并后更不愿意与员工进行沟通，因为他们必须承认，对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在兼并过程中紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。 　　沟通还会涉及不良消息。兼并经常涉及很难和很敏感的各类决定。经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。沟通扮演什么角色 　　在兼并的初期，沟通专业人士经常不参与计划和决策的制订。这就给呼吁制定有效沟通策略和合理分配资源造成了一定的困难。 　　沟通的回报也很难量化。当少数一些经理主管人员反对兼并中的沟通时，用于沟通的投资回报相比其他有关兼并活动就不太容易得到应有的论证。这就可导致沟通活动仅仅成为“想要做的”事，而不是一项关键使命。 　　然而战略沟通分配到适当的资源时，它可在兼并成功与否上起到关键的作用。有效的沟通营造了信任氛围和接受度，并使员工将注意力集中在手头重要的工作上。它可减轻由于谣言所引起的损害并缓和忧虑情绪。 　　双向沟通，倾听和讲述，可使管理层向员工传达有关业务、战略和战术的决议并得到员工的反馈。成功的沟通可激起员工对公司的信心以及对公司远景和企业文化的支持。有效的沟通是一桩复杂的艰巨任务，但显而易见是值得去做的。 　　我们来看下面一组案例： 　　一个金融服务公司在一桩收购案中觉察出IT精英的流失将成为主要的业务风险。在专业沟通顾问的帮助下，公司鼓励积极的领导艺术和双向沟通，并执行了新的业绩管理方法。在6个月的整合期间，关键人员的流失率从20%降到了2%。 　　当一个大型运输公司经历兼并时，专业沟通人士设计并执行了详细到小时的沟通方案，极大地避免了变革对调度员和司机生产率的影响。 　　一个跨国制造商在收购了它的对手后，公司对福利工作进行集中化管理并将所有的员工转移到新的医保单位。由于定位良好的沟通战略，97%的员工得到了正确的聘用，高于最低聘用线。 　　 　　沟通必须注意方式 　　 　　并不是所有的兼并中沟通都是非常有效的。我们来看一桩兼并沟通的案例研究：4个大型美国电话提供商实行兼并以创建全国性的无线服务。总劳动力人数超过了30,000人，新的公司需要一个沟通平台对4个业务单位进行整合。为消除谣言并维持生产率，重要的一点是使员工及时了解到关于整合计划、客户和人员配备问题、伙伴公司、公开消息的发布以及组织机构的设计和人力资源方案变更的情况。 　　美世帮助该客户开发了一个具有以下功能的网站：迅速便捷的内容更新；将消息自动存档，用于将来查询；从每个公司的企业内部网都容易进入；提供进入4个公司中每个公司的企业内部网网址的衔接，并进入其他资源以获取关于客户、产业和交易的额外信息。 　　为此，我们与1个跨公司小组协作设计网站构架并确定合适和有趣的内容，并与4个公司的IT小组一起工作，制定解决方案来克服防火墙的防护。然后我们为网站创建了名称，叫做“Transition