东软一统之后.docVIP

东软一统之后 　　 　　“困难是淘汰竞争对手的机会，你能克服多大的困难，就有多大的机会，要努力的、乐观的面对困难。”东软总裁刘积仁说，这是他从公司17年成长曲线中得到的最大启示。 　　 　　2008年6月16日，证券简称“东软股份”正式变更为“东软集团”，历时一年多的东软整体上市计划完成了最后一道程序。2008年6月17日，东软集团股份有限公司（以下简称东软）董事长兼CEO刘积仁带着新的管理团队在大连亮相，发布未来发展战略。17年过去了，在中国所有的软件企业中，东软（）经历过创业的阵痛期、重组和整体上市之后，现在东软员工数量已达到13700多人，而这个数字目前还在膨胀。 　　与管理团队同时站在聚光灯下的，是2008年6月份刚刚竣工并投入使用的东软软件园（大连河口园区）。大连河口园区是东软扩大服务外包业务、加速规模化和国际化进程的战略工程。这座具有欧洲古堡风格的大型基地，可以同时容纳10000多名软件工程师，而河口园区的投入使用，标志着东软进一步扩大国际离岸外包业务，并使建立全球软件与服务交付中心的战略得到了落实，与面向内需的沈阳园区业务相辉映。 　　“最开始东软要成为微软，后来又有人说东软模式是IBM，接着说东软的模式是印度，东软的模式就是东软，因为有区别，我们才有了生存的空间，在发展的过程中，我们才会感觉到更加自信。”回顾东软历程，刘积仁说。 　　1996年，东软上市，成为当时“中国软件第一股”，2007年1月，东软集团宣布整体上市。2008年，东软提出向全球优秀的IT解决方案与服务供应商迈进的目标。可以说，东软发展的每一步都在探索如何使中国软件产业走向规模化、国际化的道路。现在进入了第三次转型的关键时期，这一切对于标定未来规模化和国际化发展的东软来说，只是梦想的开始。 　　 　　放水养鱼 　　 　　1991年，东软在东北大学一间教室里起步，在被问及东软成功的经验时，东北大学给出的答案是“放水养鱼”。 　　在东北大学科技产业集团总经理涂赣峰看来，东软和东北大学之间的关系，是建立在利益价值目标一致基础上的一个战略合作关系。理清权责利三者的关系是最基本的。在近几年的时间里，学校和东软之间进一步明晰了资产关系，理顺了管理体制的架构。 　　 　　创业阶段使东软走向了资本市场，成为中国第一家软件上市的企业。2001年之后，随着规模的扩大，东软的组织和品牌已经变得十分复杂，东软在过去为了生存收获了成功的时候，也埋下了很多阻碍继续成长的障碍。现在，这条鱼已经足够大了，从2001年开始，东软开始了整个公司的整理过程。 　　在这个过程中，东软原来投资的合资公司变成了东软事业部，日本阿尔派（）和东芝（），都从原来独自运行的公司，包括上市公司的股东变成东软集团的股东。这个阶段，东软进入扩张期，吸引了其他战略合作者，包括来自于英特尔（）、飞利浦（）、SAP（）的投资。 　　而对于合作伙伴的选择，东软的原则是战略上互补，采用的路线是：共同竞争，共同发展。伴随着具体业务上的合作，东软与英特尔等投资者有着战略上的共识，这种合作的关系也是建立在竞争和合作的基础上的，在挑战和困难中发展俨然成了东软每一次突破的秘诀。 　　在医疗领域，东软要继续加强与飞利浦公司的合作，加强新产品的推出，这将使得东软成为中国医疗IT产业的领先者；嵌入式系统和产品工程领域与英特尔合作，与SAP共同开发ERP系统，在未来三年的时间里，培养出1000名ERP咨询师；同时在医疗的解决方案方面，东软正在与微软展开合作。“东软在选择合作伙伴的时候，不是因为他多有钱，而是能够为双方带来持续性发展的利益。”刘积仁说。 　　 　　简单而高效 　　 　　17年来，东软员工规模持续扩大，2006年～2007年增长的人数接近过去14年的总和。东软现在人力资源组织就有二百多人，这相当于一家中小型软件公司的规模。 　　刘积仁说：“我们希望通过未来几年的努力，把东软变成一个更加简单、高效的公司。”东软内部的人力资源系统完全自主研发，新的管理团队和整合后的组织架构正是迈向新阶段的一步棋。 　　在印度，软件企业达到10万人不是新鲜事，而在中国，万人以上的软件企业并不多见。两千人到一万人，管理方式已经发生了本质的变化。 　　做大和做强是所有行业都在喊的口号，“做大意味着控制驾驭能力和精细管理的能力，更好地组织一个大的队伍来创新，而做强，就是在有规模的时候，变得更有效率，技术强、速度快、有成本优势。”对此东软有自己的理解和解决方式。 　　人力资源问题是现在东软面临的最大挑战，同时体现在规模和速度两方面。在不同的层次，东软需要很大的扩展来满足业务发展的需要，而同时员工以一定的速度提升来适应业务的发展。东软启动了完整的人才策略和安排：全国网络布局，全球招聘，从技术能力开发