飞利浦要给冠捷“封王”？.docVIP

飞利浦要给冠捷“封王”？ 　　在IT制造业进一步向中国转移的浪潮中，一桩富有代表性的典型案例可以为国内同行留下无数借鉴。 　　2004年，吹拂世界IT产业的最后一股寒流让全球同业感到骤冷。它来自荷兰阿姆斯特丹。 　　2004年12月16日，荷兰皇家飞利浦消费电子部总裁兼CEO杜德雷和冠捷科技（TPV Technolog，以下简称冠捷）主席宣建生，通过越洋卫星电话联合向外界宣布双方达成合作协议。根据约定，飞利浦将转移约15亿欧元的营业额至冠捷，并在2005年中期参股冠捷成为其主要股东。协议的达成，既足以让荷兰人打赢高端平板电视之战，又了却台湾公司成为世界电脑显示器生产之王的心愿。2家公司都认为自己是“赢家”。 　　这是一场足以影响全球产业格局的企业合作，分布世界各地的三星、西门子、索尼和夏普等业界巨头无不为之侧目。协议一旦落实，世界平板电视市场和显示器市场都将面临不曾有过的格局大变迁。在该过程中，得益的将是飞利浦和冠捷，受损的则是现在的市场大佬。 　　 　　飞利浦扭亏路线图 　　 　　飞利浦消费电子部门高层早就定下了产品一旦成熟就外包的经营策略，这为他们抛弃显示器业务埋下了伏笔。 　　2001年，在经历了少见的26亿欧元巨额亏损后，杜德雷的老板――飞利浦集团全球总裁柯慈雷开始在消费电子部门义无反顾地“瘦身”――实施“业务振兴计划”。 　　此前，在亚洲低成本制造的冲击下，欧美企业在消费电子制造领域几乎没有竞争力，世界进入了制造中心大举向亚洲转移的高峰期。因此，也在2001年，飞利浦将业绩不佳的手机制造业务转手中国电子信息产业集团（CEC），并与台湾手机代工厂频繁进行业务来往，后又在2002年外包印刷电路板的生产，2003年，飞利浦和明基合资成立了飞利浦明基数字存储公司（PBDS），飞利浦提供技术与核心组件，明基负责制造。 　　柯慈雷并未就此止步，他明确指出将制造外包和生产业务转移给亚洲企业“现在还只是开始”。 　　2004年6月，飞利浦开始在显示器和平板电视领域与冠捷合作接触。经过双方半年多讨论、谈判，最终达成共识而出现本文开头一幕，并且双方同意飞利浦注入的资产价值相当于冠捷扩大市值后的30%。据悉，此次的交易额约为2.69亿欧元。 　　“目前来看，飞利浦运营战略调整的目标非常明晰，而且是沿着一条既定的战略路线图进行。”美国IDG从事跨国企业研究的研究员在点评飞利浦近年的发展时向《IT时代周刊》记者指出，“飞利浦简化其庞大的运营体系，一方面大力发展自身核心技术，加大高端、高附加值的产品投入，另一方面采取出售或外包的形式加速剥离不良资产，以提高其整体利润率。”他认为和冠捷的合作，很明显就是飞利浦全球战略调整的一个重要组成部分。 　　相比较而言，中国方面更为看重飞利浦与冠捷合作意义对中国企业的影响。中国机电行业协会一负责人就此指出：“成功跨国企业的发展思路很值得我们学习。他们在不断创新的同时，会毫不犹豫地剥离低利业务，这已是欧美公司竞相效仿的策略。但我们的家电企业还是深陷于‘求规模还是求效益’的争论。”该负责人认为，中国企业在发展过程中，也必须注重不断优化资产，提高企业的整体利润率。 　　 　　一拍即合的冠捷 　　 　　与飞利浦相比，冠捷这几年的日子也并不好过。 　　随着传统显示器行业越来越成熟，冠捷一再努力降低成本，但该业务的净利润率还是仅维持在3%。该公司高层早先曾表示要趁显示器主要原料跌价之时不惜大量购买以抢占市场，务求做到全球第1位，他们认为只有出货量大，利润才有较大的提升空间。 　　前述IDG人士也认为，现时是冠捷一个非常重要的时期。他说：“长期以来，冠捷在世界范围内的出货量始终紧随韩国三星，名列第2。但在2004年，根据世界著名数据公司MIC统计显示，他们在传统显示器市场仍然名列第2，但在中国大陆市场的表现明显优于三星，中国每100台显示器里面就有45台出自冠捷，而且冠捷的LCD出货量超过三星名列世界第1。” 　　这一成绩显然使冠捷看到了希望，更加坚定了全面赶超三星，争做世界第一显示器生产商的信心。同时，靠做电视起家的冠捷始终对消费电子市场念念不忘。2004年5月，他们对外发布了相关战略：突破传统的生产型IT厂商形象，专注于视听领域的平面数码显像产品（液晶电视和等离子电视），要做中国平板数码显像的“老大”。冠捷由此将原来的“专业显示设备制造商”定位改变为“视听产品全面供应商”。 　　“惟一的遗憾是，冠捷自有品牌（AOC）在中国市场销量位于前列，品牌知名度却不理想。目前我们所面临的重大课题是如何做好品牌！”冠捷中国区总经理段振华低调对外界宣称。 　　在此情形下，与飞利浦合作对冠捷而言不失为迅速扩张、提升品牌价值的一种捷径。所以当前者向其伸出合作的橄榄枝后，冠捷立即做出了积极响应。