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高盛是这样把客户利益放在第一位的 　　我平时阅读算比较快的，可有一本书我却断断续续看了三个月。不仅看得认真，甚至还边看边做笔记，这是我多年来的第一次。 　　最近是我们公司今年以来最忙的一段时间，有好几个项目都在冲刺阶段。可我在此期间还是决定拿出一个晚上召集公司全体同事，围绕这本书做一次内部培训。在我看来，这是我本人给年轻同事们做过的最重要的一次培训。 　　这本书的名字叫“Partnership:TheMaking of Goldman Sachs”(《合伙制：高盛是怎样炼成的》，作者charles D.Ellis)。下面凭记忆和大家分享几个其中提到的小故事。 　　 　　故事一 　　 　　1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入50,000股某家公司的股票。 　　这样的单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条。都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我……我犯了一个大错，这次我肯定被炒鱿鱼了!”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是――他本来应该是卖出5,000股而不是买入50,000股! 　　晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维，并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错?”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户?”他同样如实回答：“是好客户。”于是，李维很快作出决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。” 　　高盛“14条原则”第1条：我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。 　　 　　故事二 　　 　　当敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天，高盛的合伙人弗莱德曼在一家律师行讨论一个案子。这个时候，那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来，请自己的老板过目。上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。 　　弗莱德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们两件事：第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。” 　　从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，以提前看到第二天报纸的小样。 　　在高盛人看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。 　　 　　故事三 　　 　　高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。 　　当从纽约空降的合伙人桑顿把“戴姆勒一奔驰”和“西门子”这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑，因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家“半国企”性质企业的股东，在他们看来，从德意志银行嘴里“拔牙”几乎是天方夜谭。 　　对此，桑顿说了一段话：“很长时间以前就曾经有人告诉我，当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候，如果你真的很优秀，你应该做三件事。第一，宣布你脸上的唾沫是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。”果然，此后三年内，高盛拿到了戴姆勒一奔驰的单子。 　　高盛“14条原则”第3条：我们拥有的不可妥协的决心要在我们所做的一切事情中追求卓越。虽然我们业务的种类和金额都十分庞大，但是如果我们必须作出选择，我们宁愿做最好的，而不是做最大的。 　　高盛“14条原则”第4条：我们在我们做的所有事情中都强调创造力和想象力。 　　 　　故事四 　　 　　七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了。 　　双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：“我已经决定把这笔理财业务给你们了。”费佛当然惊喜，赶紧说“谢谢谢谢”。老板又问：“你难道不想知道为什么吗?”费佛说：“当然想。”老板接着说：“你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长得差不多，穿得差不多，谈得也差不多。但只有你们在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。” 　　讲完这些故事，我对同事说：这句话以前在高盛工作的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单，作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一