北京国美BTC商业库存与终端配送管理模式.docVIP

北京国美BTC商业库存与终端配送管理模式 1 2 3 1.1 没有形成可复制的模板 ◆没有商业库存管理模式 ◆无条码管理； ◆ 拣货速度在现模式下较难提高 ◆无法对用户预售商品信息的进行系统管理做到提前的分拣备货。 ◆无法对BTC配送在途的信息进行监控； ◆不良库存的消化慢 2.1 没有提升库存周转 2.2 没有与客户实现资源共享 2.3 没有实现周单到店到型号 ①搭建商业库存管理模式，首先从库存周转期和库存结构上进行预警； ②实现出入库环节的条码扫描以及条码货位管理，出库扫描FIFO发货建立对接后可实现； ③通过协同国美，建立系统的对接；可实现物流的提货拣货，备货； ④对BTC资源的全流程管理力度弱，在途的服务不受控，客服力量不强。通过每日的运作监管日报加强监管，整合到优秀的资源，提高配送的服务效果，配送的效果必须要排到前三位； ⑤加大对售后部门以及质检部的协同达到用户零距离； ①库存周转天数预算≤30天，现在是30天，应该控制在≤15天 ②定单满足率低于80%，没有提升终端竞争力 3.1 未承诺一站式服务的标准 3.2 没有实现成套配/安/服务 结论：没有形成以信息化为基础的周订单预测，进销存管理，到用户的物流配送，一站式售后服务，和客户货款结算的闭环流程，不是真正的BTC模式。 大中BTC的整改效果 1、仓储现场管理水平 以前 现在 现场脏、乱、差；产品码放不齐；作业质量不高，破箱不受控，产生机损问题； 现场整洁有序；产品码放整齐；作业质量受控，通过培训防止产生破箱，控制机损问题的发生； 3、配送效果的监管与控制 以前 现在 对配送监管力度弱，资源掌控力度不强； 通过每日的监管日报，加强了对配送环节的监管提升了配送的效果；配送资源方面加强了管理，同时积极准备后备的运作资源，加强运作的实力。 以前 现在 对仓库的库存数据合理性有分析，只是传统上负责仓库的收、发、存的管理，没有管理深度的提升； 实现对仓库库存周转期的预警，协同团队消灭滞销库存；分析库存结构，向销售团队提数据分析； 2、仓储库存逻辑管理 建立大中物流样板的目标 客户商业库存的管理模式，例行超15天以及不良库存的分析与报警 1 系统自动化管理，高效的收、发、存、放运作体系，出入的节拍达到30秒一台 2 配送与用户的零距离，逐步提升用户的满意度； 2 让用户享受到海尔物流的真诚服务 1 实现海尔物流BTC的运作模式，可复制、可推广、可创造价值，创造利润 3 物流 客户 用户 实现与海尔的资源共享，共同实现双方定单准确率高于80%； 2 协同BTC团队实现客户库存高周转率，降低库存资金占用，周转天数控制15天； 1 配送与用户的零距离，逐步提升用户的满意度； 3 配送延误率控制在0.5%以内，用户的投诉率0.03%以内，残次控制在0.5%以内 4 仓储管理资源 配送运输资源 先以目前CEVA的运作团队为基础 装卸队伍以国美现有库工或以海尔目前的装卸队伍，通过调派人员保障装卸货的速度； 以国美现有的10家配送资源来运作； 在运量大时，海尔可以整合大中运作的资源参与，做为后备车辆资源； 与国美沟通，确保运作资源服从海尔的管理与指导； 北京国美B2C作业设备 夹抱车需要2部、电瓶4块； 地牛20个； 拖盘100个； 信息系统准备 海尔物流接口团队 重新梳理与国美系统对接前的操作流程与作业平台。下一步，根据其他流程进度，导入系统。 正在制定全流程服务考评报表。 葛在宁为海尔物流国美项目团队长接口国美项目。倒逼总部根据需求，提供资源。葛在宁及其团队已经进驻北京。 总部支持团队已经到位：资源、系统、成本、运作等。 锁定项目推进目标，倒排在仓库管理资源、信息系统准备、配送资源排查、运作设备配置、海尔接口团队等方面的资源预算。 问题点：大合同的签定、信息系统的对接、流程平台还需要在运作中发现问题并推进、项目规划还需要在推进中修订等。 运作团队等资源准备及问题点 效果评价 个人薪酬 竞争优势 挣出月薪+费用+季薪 挣出月薪+费用 对赌50%损失， 连续两个月予以淘汰 挣出月薪+费用+季薪+成果分享 分成区 保利区 保本区 亏损区 超越母本 按需送达 超越行业水平按承诺送达 超越客户现有水平 面临淘汰 前10 前30 前50 后10 经营体达标 人单酬卡账户 实现市场的物流第一竞争力 1、大中目前13家供应商参与考评，排名末位； 2、经营体评价为D； 1、挂定大中样板项目排序后50考核10%，后30，考核25%； 2、经营体评价为C考核项的25%； 1、前50不进行考核 2、经营体评价为B不进行考核； 国美经营体项目推进效果评价60% 大中样板效果考评排序40% 后30 对赌的损失挂定 A B+ B D C 1、前30，进行激励500/月 2、经营体评