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作业流程管理规定 一、目的： 为深入贯彻公司业务管理操作流程，保证公司内各项业务工作的顺利开展。 二、原则： 1、指导性原则：发挥流程对工作任务具有方向性、顺序指针的作用 2、可操作性原则：对流程的操作进行描述，转换成可观测、可检验的项目，便于分解、监控、评价； 4、简明化原则：清晰易懂，减少不必要的环节 5、权变原则：要求不只是笼统地提出流程需要随着环境条件的变化而变化，为流程而流程，还应对可能发生的特定变化及其对企业流程实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 三、适用范围： 适用于公司涉及流程的所有部门及人员。 四、流程的组织管理 1、总经理是流程管理的最终批准人，主要工作职责： （1）对企业管理部或各部门的流程制定、修订、废止的审批权 （2）对流程管理中，出现流程争议的最终裁定权 2、企业管理部是流程管理的日常归口管理部门，负责组织、实施、指导、修订、监督各部门和人员流程管理工作，主要工作职责： （1）制定、修订流程管理相关实施细则；（2）就各流程实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（3）对流程过程进行监督与检查，对流程过程中不规范行为进行纠正与处罚；（4）组织实施流程管理，统计、分析各部门员工对流程运行情况的反馈；（5）根据反馈和评估结果，适时修订、完善公司流程。 3、各部门及人员是流程管理的执行者，负责各业务相关流程的落实、推行、反馈，主要工作职责： （1）负责本部门或岗位流程管理工作的组织及实施管理；（2）负责建立健全与流程配套的记录、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责与企业管理部协商实施流程管理的评价；（4）负责对本部门员工的流程运行结果进行反馈，并帮助制订改进计划，根据相关规定对流程管理工作实施情况进行汇报； 五、流程制定、实施、反馈、评价、修订 A.流程的制定 流程制定是流程管理的首要环节，对流程设置的必要性和可行性分析、讨论、确定的过程。 1、操作步骤： （1）、由涉及流程部门或个人向企业管理部提出流程申请，填写《流程申请表》，对设定新流程的必要性和可操作性进行描述，提出文字性方案； （2）、企业管理部根据方案召集涉及相关流程责任人开会讨论，形成一致意见； （3）、资源管理主管将意见上报总经理审核批准实施。 B、 流程管理实施： 1、建立目标流程体系 　 必要性：流程管理不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，且与对应的责任人挂钩。 　 过程性：从输入到输出 因流程并不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的正常流转，保证流程运转的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 综合上述，对流程的管理和控制必须建立相应的目标责任体系。 C.流程有效性目标标准 ?1.计划流程：计划性差，工作忙乱，到处“救火”。 ?2.部门协作：流程被“部门墙”割裂为一段一段的“切片”流程，部门协作困难，没有人真正对流程负责，也没有人知道流程到底是如何运行的。 3.品质控制：流程中的品质控制不足，品质意识不足。 ?4.信息沟通：流程中的信息沟通不足，信息化水平较低。 ? 5.资源保障：培训和发展机会不足、资源配置不够及时合理、奖励制度不够完善。 6.例外工作：出现大量新的工作、新的问题，但无法解决。 D、具体操作内容及步骤： 1、设置流程目标维度：根据流程端点设计原则，建立流程目标责任体系共设三个层级分别是一级目标责任人、二级目标责任人，三级目标责任人（最终责任人），具体描述如下： 一级目标责任人：系指涉及流程输入（准备或开始下一程序）的对应部门或个人 二级目标责任人：系指在流程过程中阶段性程序工作的对应部门或个人 三级目标责任人：系指涉及流程输出（终止或结束上一程序）的对应部门或个人 注：在涉及对外流程方面，公司内部流程最后一环为三级目标责任人。 2、确定流程的类型：为确定流程重要性，根据对公司主营业务影响强弱程度，将流程分为以下两种类型： 核心流程：包括战略规划管理流程；经营计划与预算管理流程；资本运作管理流程；工程项目管理流程；项目开发管理流程; 辅助管理流程：行政办公管理流程、人力资源管理流程、物资采购管理流程 3、明确实施责任： 企业管理部负责公司各部门的流程管理实施情况 总经理负责企业管理部流程管理实施情况 部门经理负责各部门的流程管理实施情况 各目标负责人负责所在阶段目标流程管理实施情况 4、确定实施方法： 核心流程由企业管理部不定期检查，每季度全面抽查不少于两次，调查各部门使用表格状况，且与相关部门负责人访谈了解. 辅助管理流程由企业管理部每季度结束后十天内检查一次。 各部门定期或不定期自检自查，发现问