康师傅渠道建设.pdfVIP

“ ” “ ” “ ” “ ” 康师傅渠道建设 将““物流””与““商流””分开 进军大陆市场，初战失败，一战成名，“康师傅”成了方便面的代名词，顶新在大陆崛起为食 品业老大。盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功的挽救策略又使它顺利突围。 其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。2002 年底，顶新借味全杀回台湾， 谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的传奇故事。 从亏损中崛起的“面王” 1988 年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资 项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的的广告和良好的 品质，使得大陆民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购 买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去，但这次涉 足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。 例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运 输，只得组织车队。想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主 营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场 上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。而 以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配 套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。 顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十八小时 火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分 给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查， 发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不 注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包， 普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业 做。 顶新瞅准了这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。1992年8月21日，第一袋方 便面上市了。康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，更重要的是它 有一个“康师傅”的名字。因为‘师傅’在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字 很有亲和力。“康师傅”方便面甫一推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。 当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团 算是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便 面的康师傅呢？ 统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾 销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。 康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津 地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人 最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉 味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市 场一个空档，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出 来。 当市场已经有竞争对手时怎么办？魏应交说：“康师傅一定要做出更好的产品投放市场， 否则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的 产品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%， 而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场 就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装 上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉 一旦产生，企业做市场难度就很大。”因此，一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功 率在20%。 在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知 做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款 收不到企业就要派出很