LED照明渠道模式剖析和建议.pdfVIP

一、 雷士模式（运营中心+密集性分销+隐性渠道模式）：与雷士相近戓模仿雷士的企 业包括：三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等 特点与优点： ※运营中心实力强大，区域市场运营能力突出 ※网点质量高，单店产出大 ※产品线丰富，性价比高 ※工程投标政策灵活 ※工程领域影响力大 ※消费者口碑明显 ※资本实力充裕 缺点 ※公司可控性差，若某一客户做不好，给市场带来大面积的影响。 ※以流通、分销业务为主，无法为高端客户提供更多增值服务，客户忠诚度不高。 ※管理体系混乱，人治色彩较浓厚 ※应收帐款较多，财务风险较大 ※渠道稳定性差，特别是 年新政出台后，对渠道的冲击较大 ※工程领域渠道冲突严重 ※高端设计师流失严重 点评： ） 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带 （法律上是两个独立的经营实体、 独立的经营法人），但雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、 与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。（加之雷士的品 牌优势，以及运营中心运营雷士的时间较长，库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素） ） 近两年，雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式，这一模 式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次 走在行业的前列。近几年，雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金，值得注意的是， 通过不断的吸引外来资本，吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东，从这个角度而 言，吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化，意味着话语权微不足道。但是，事实真是如 此吗？我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西，吴长江作为一介能人，他的思 维能落后后于我们吗。我想当然不是，吴长江高明的地方，在于个人股权虽然缩小了，但雷 士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二，吴长江高明之处，在于其个人通过对 运营中心一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如 何做大做强，雷士的产品流通的咽喉——渠道资源，必然掌控在运营中心手里——也就意味 着掌握在吴长江手里。 ） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项 目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌 造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化， 一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。 ） 雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担 了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资 金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。 虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。 ） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，同样的，在家居 照明领域，想要复制欧普成功模式的厂家，到现在也是惨淡经营 （比如欧特朗、华艺、 等），这是为什么呢？同样的问题，雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失？毕竟设 立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士 照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本， 而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且， 雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单 模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优 势，因为行业的优质资源 （渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同 样效果，意味着更大的推广成本。 二、欧普模式（专业市场密集型分销模式）：与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、 亮 、 、欧帝尔、百利通、 、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在 亿左右，一 直以来，以学习欧普为榜样，可几年过去，没有一个品牌达到 个亿的销售规模，事实证明， 单纯的从销售 “招术”上想复制欧普，从而追赶欧普，几乎不可能。世易时移，攻守之势异 也。以下，我们通过分析欧