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沃尔玛的员工激励和薪酬方案
在美国,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此,沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神,学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛,很多员工都没有接受过大学教育,拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识,除非通过自己的努力,以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质,相反,公司在各方面鼓励员工积极进取,为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部,开展对员工的全面培训,无论是谁,只要你有愿望,就有学习和获得提升的机会,而且,如果第一次努力失败了,还有第二次机会。因此,今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划,是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司,没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理,而在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,具有管理好员工、管理好商品销售的潜力,公司就会给他们一试身手的机会,先做助理经理,或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。在公司看来,一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系,只要他肯学习并全力以赴,绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人,认为他们稳定,能努力工作。而在今日美国,零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本,各公司的员工流失率均居高不下,惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管,公司经常要他们轮换工作,有机会担任不同工作,接触公司内部的各个层面,相互形成某种竞争,最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾,但公司认为是对事不对人,每个人应首先帮助公司的其他人,发扬团队精神,收敛个人野心。
沃尔玛的“新人”,90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张———它现在在全世界的雇员总数大约为一百一十万。确保有才能的员工取得成就得到承认,并为他们提供脱颖而出的机会,就成了留住人才的关键。为此,公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流失,也为公司 的进一步发展赋予了新的动力沃尔玛的员工激励
世界上最大的零售商沃尔玛公司, 目前正面临着如何激励员工的问题。多年来,这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工,以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们,而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用,我们来举个例子。比如,一名员工在1970年公司股票上市时,用1650美元买了100股,到1993年时,他拥有股票的价值就是350万美元。 20世纪70年代后期到80年代这段时间里,沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金,基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样,养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励,对公司非常忠诚。山姆·沃尔顿是公司的 创立者,他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作,使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。 然而到了90年代,情况开始发生变化。首先,虽然公司仍然利润相当高,但公司的发展减缓,收入和利润已经没有太大的增长,从而导致了沃尔码股票价格的下跌。1993
年,公司股票每股的价格是30多美元,到1995年底,就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果,公司长期拥有的员工忠诚度开始下降,工作动机开始减弱。
1992年山姆·沃尔顿去世以后,公司文化也开始发生一些微妙的变化,这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系,但不少主管人员缺乏领导魅力,也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外,新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人,因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。 除了忠诚度和工作动机方面的问题以外,沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。比如说,在避免工会组织不利于公司的集会方面,以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满,工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年,整个公司只出现过三次工人集会,而1994年一年就出现过四次。 等待着沃尔玛的将是什么呢?每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响,但大多数专家从一个雇员的角
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