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薪酬制度案例 案例一：****集团公司岗位工资制实施步骤 第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。 第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价； 第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。 第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。 第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。 第六步：按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。 注意方法： ——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。 ——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。 ——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。 ——注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。 案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法 以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。操作办法： 岗位评价，确定薪点数。 ——科学确定评价要素。 ——规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。 ——确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。 ——修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。 根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于 按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。 加强动态考核，实行按绩付酬。建立月度考核和 年度考核制度。月度考核以考绩为主、考勤为辅，考核内容包括岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资与之结果挂钩。年度考核以月度考核为基础，年终综合评定，年终奖金与之挂钩。 案例三****股份有限公司实行岗位工资与动态考核相结合办法 科学设岗定员，以岗定薪。实行“四定”即定 岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足50%撤岗，不足80%并岗。管理岗位（含工程技术岗位）和生产岗位人数，分别占上岗人数的28%、72%。工资总额与经济效益挂钩浮动。 1、动态考核，按绩付酬 ——建立健全岗位评聘制。 ——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。 （1）前方分厂考核办法： 浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率 浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工+非生产人员浮工； （2）后方分厂考核办法： 浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率 （3）部室考核办法： 浮动工资实发=浮动工资应发*工作完成率*工作差错扣款 案例四：***科技集团公司薪酬激励办法 1、不同人员采取不同的分配形式 （1）对科技人员先后实行比例提奖+比例股权配奖及 年薪、职能工资的分配机制。 A、实行销售收入“三、二、一”提成奖励制 1989-1995，对转化为商品的新产品设计者，实行销售 收入“三、二、一”提成奖励办法，即第一年提3%、第二年提2%、第三年提1%。如原装置分厂5人科研小组研制的直流电源，1990年销售收入570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。 B、实行利润比例提奖法 1995-1997，实行4年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。即新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）提成奖励课题小组或者个人。 C、1998年以后实行年薪和职能工资制度 职能工资标准由薪等和薪级两项确定。薪等的基础是 职务工资，薪级由学历确定。共分九个薪等十个薪级，一共九十级。每年根据考核结果由员工所在单位专家组确定调整一次，依据能力、贡献、工作目标完成情况，确定下一年度的职能工资标准，有升有降。职能工资标准规定研发人员年薪2-18万元。月工资标准最低为220元，最高为8800元。这在整个分配体系中占50%左右。同时还有一个年终整体考核的奖励在90个档次中，每个人都可以根据能力和贡献找到自己的定位。 （2）对管理