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猎头招聘工作体系 ——在理想主义旗帜下集合，永远寻找比我们更强的人 作者：一二三咨询 我觉得，应该从企业管理的角度做招聘，因为： 招聘的价值不言而喻，招聘工作是贯穿整个企业管理，整个人力资源管理，整个业务链的系统性工程，需要多部门多层次多人员之间的持续有效的沟通与执行，招聘工作需要系统的思考。 招聘工作仅仅是企业管理、人力资源管理的冰山一角，做好招聘工作必须将招聘工深入、全面的贯穿到企业管理和人力资源管理当中去。 运用整套招聘解决方案，招聘工作也能起到宣传企业品牌、企业文化，贯彻企业战略的作用。 招聘管理是一个细节管理过程，系统的有计划的坚决执行以下相关细节，世界上再无难招聘之职位。没有调查就没有发言权，实事求是，因地制宜，才能持续的做好招聘工作。 从整个企业管理的角度看，招聘的整个业务链如下： 根据集团愿景、使命、战略、中长期发展规划、近期目标、项目情况等，重新梳理拟定人力资源战略、人力资源规划，明确人才战略及短中长期人力资源需求，人均产值或人均利润率是重要的参考指标。 集团战略层层分解，明确各集团、事业部、公司、各部室的战略目标，各部门重新思考自己部门设置目的、存在的价值，能否通过合理分工、流程再造、办公自动化的应用、业务模块的并入移出等减少不必要的人员支出，同时又能预见性的保证不因人员流失、业务扩展而严重影响日常业务的开展。提出各部门的人力资源规划及短中长期人才需求。投入产出比、工作负荷等是人员设置的重要参考指标。人员的内部调整是首选 集团对自上而下、自下而上的人力资源规划及需求进行梳理，深入各部门，在整个集团层面进行调配，结合集团及各层部门的战略、价值观、人力资源战略、规划等，审批各部门的人才需求。 人力资源全面参与以上工作，运用工具或表单为各部门工作的开展提供人力资源相关支持，进而确定部门的用人需求，并在集团层面汇总职位，特别是相同职位不同工作地点的招聘，明确分工与合作，在集团层面对人力、物力、财力等方面进行整合。 招聘人员与需求人员部门的初试、复试、终试人员进行深入交流，明确岗位设置目的、岗位职责、任职要求、关键绩效指标等信息，并与相关人员保持密切沟通，结合公司内部和外部高绩效员工的情况，建立起岗位的能力素质模型或者胜任力素质模型为佳，有了素质模型就有了评判的依据，而不仅仅靠的是感觉。建立素质模型是一个非常系统且艰巨的工作，抓住职位的核心素质及要求，是一个比较好的折中办法。 发布招聘信息、搜集简历、猎聘人才、简历筛选、电话沟通、面试安排、薪酬谈判、背景调查、入职安排、试用期跟踪、招聘效果评估与总结。 结合企业战略、招聘现状及以往招聘经验，目前的工作重点在5、6两项。根据目前的岗位情况，对现有招聘人员进行分工、交流，进行以下工作，流程的精髓就在于将复杂的工作简单化。 所有招聘人员，对集团愿景、使命、价值观、战略、发展规划、项目情况、各产品情况、行业情况、企业文化等方面进行全面深入的学习与理解，进行相关的记忆，并随时根据集团的发展更新自己的关于集团的知识储备，只有深入的了解企业、认可企业、融入企业、融入文化、感恩企业才能更好的开展招聘工作，才能做到“在理想的旗帜下集合”，才能做到“永远寻找比我们更强的人”。 重新梳理、核实现有招聘职位及紧急程度 招聘人员与各用人部门负责人、相关人员，进行深入交流，确定以下事项： 人员超编或缺编情况？目前部门人员日常8小时是否正常负荷状态？是否已严重影响部门职能和公司战略的实现？ 通过合理分工、充分授权、流程再造、办公自动化、业务模块移入移出等方式，能够提高多少工作效率？是否可以从公司内部其他部门抽调人选？ 如有新项目，现有人员中能抽抽调人员组建新团队，并独立支撑新项目运作？ 在未来的1个月、3个月、6个月、12个月的人才需求情况是怎么样的？哪些是最重要最紧急的，哪些是不重要不紧急的。建议每6个月或者每3个月，提报一次未来12个月的招聘需求，滚动进行，临时性招聘需求，建议至少提前2个月进行提报，便于人力资源部提前准备招聘资源。 以上问题，可以全面了解用人部门的用人需求及紧急程度，也便于人力资源部根据需求的轻重缓急进行相应安排，对于岗位的核心要求必须弄清楚。 表1： 序号 岗位名称 用人部门 工作地点 数量 紧急程度 重要程度 最佳到岗时间 最迟到岗时间 初试人 复试人 终试人 1 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 6 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 7 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 8