[人力资源管理]平衡计分卡.pptVIP

案例一 创新和提高角度: 创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在A公司,这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外,还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的,该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度;后一个目标是用新服务的收入比例来衡 量的。 但是,为了同时促进产品/服务创新和业务改进,公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标,都可以用 来衡量是否创造了这样一种氛围。最后,人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。  案例一 平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动,也使得公司的全体成员达成共识:与关键客户建立伙伴关系是十分重要的;大幅度减少安全事故是非常重要的;项目的每一阶段都需要加强管理。  案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 背景： 联想公司在2002年制定的的远景目标是2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。 因而，工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。 案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 （一）基本架构 根据平衡计分卡的基本原理，四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。包括： 满意度指标； 财务指标； 关键能力指标； 业务进展评估； 案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 ?（二）重点考核关注点。 20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。  案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 （三）岗位平衡计分卡的设置。 根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P‘值考核主要围绕此层面展开）。 部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开）。 要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过“平衡计分卡” 这个工具渗透到日常工作中去。  思考讨论题 1. 什么是平衡计分卡？其特点有哪些？请结合实际谈谈其应用范围？ 2. 结合案例二，思考我国企业运用平衡计分卡的条件和有效执行。 3. 在实际应用中，管理者如何结合企业自身的情况，适当的加以变通。 《经营之道》平衡计分卡评价方法 综合表现 ＝财务表现＋市场表现＋投资表现＋成长表现 财务表现： ＝本企业财务综合评价/所有企业平均财务综合评价×40 市场表现： ＝本企业累计已交付的订货量 / 所有企业平均累计订货量×30 投资表现： ＝本企业未来投资 / 所有企业平均未来投资×15 未来投资＝累计产品研发投入＋累计认证投入＋累计市场开发投入＋∑（购买厂房投入 /（购买时的季度数×5）） 成长表现： ＝本企业累计销售收入 / 所有企业平均累计销售收入×15 12 18 * What Is a Balanced Scorecard? 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） , 是将企业战略目标逐层分解转化为 各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系， 并对这些指标的实现进行周期性的考核， 为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础 的一种绩效管理工具 将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。” 企业战略实现的要素 记得: “如果你不能描述, 那么你就不能衡量, 如果你不能衡量, 那么你就不能管理 ” 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 企业绩效评估的发展趋势 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿