[人力资源管理]职位分析与职位评价8.ppt

一、工作——任务——（职位）人 二、组织设计的原则 三、组织架构特点及规律 职位分析和职位评价在组织和人力资源管理体系中作用 是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。 工作专门化的实质，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。换言之，个人是专门从事活动的一部分，而不是全部活动。 部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。 职能部门化 产品部门化 区域部门化 过程部门化 顾客部门化 是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。 1. 职责与职权 --直线职权 --参谋职权 2. 命令统一原则 是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。 宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较 2. 影响管理跨度的因素 --管理者及下属人员的素质 --管理工作的性质 --管理条件 --管理环境 集权是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。 集权与分权的影响因素： 决策的代价 组织的规模 组织的生命周期 组织中人员的数量和素质 控制的可能性 正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度；而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。 在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。 组织结构类型的界定，一般是按照组织规模和组织任务的复杂程度来界定的。新型的组织结构实际上对人的作用的依赖，即个人的素质的决定作用。 从传统组织到现代新型组织 矩阵式结构最主要的特点是：能使产品事业部结构和职能制结构同时得到实现，创造了双重命令链。因此，组织中的人员也具有双重性：其一，他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍是他们的上级，这是和纵向的职能领导系统相吻合的；其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权，这又是由横向的项目系统决定的。 是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织虽然规模较小，但这种组织的决策高度集中，但部门化程度很低，甚至没有下属部门，能发挥主要职能。 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。 如：防守型战略和进攻型战略 组织战略 研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同： 正规化程度 集权与分权 复杂性 人员比率 组织规模 组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。 葛瑞纳（Larry E·Greiner）认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。 组织生命周期 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面： 生产技术 部门技术的影响 信息技术的影响 人员素质 组织技术 * 职位分析与职位评价 河南科技学院副教授 云 鹏 yunpeng2007@yahoo.cn* * 第八章 职位分析与组织设计 企业的使命、战略 组织文化 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位序列 核心竞争力要素 职位评价 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 一、组织结构与组织设计 二、组织结构设计的关键要素 三、组织结构的类型 四、影响组织结构设计的权变因素 组织结构 组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。 CEO 财务副总裁 生产副总裁 人力资源总监 首席 会计师 预算 分析师 工厂 总监 维护 总监 培训 专员 薪酬 专员 组织设计 组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。 最有