外籍主管如何重振日本企业麦肯锡高层管理论丛.pdfVIP

管理营销资源中心 / 外籍主管如何重振日本企业 作者：Allan Gold, Masao Hirano, Yoshinori Yokoyama 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.1 本刊专访日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短 19 个月内，使日产转亏为盈 2001 年 5月，日本的员工和主管，以及全球的企业界，都会把焦点放在日产汽车公司（Nissan） 的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（Carlos Ghosn）公布。 他先前曾经誓言，如果公司至 2001 年 3 月 31 日的财务报告没有盈余，他将会辞职。 1999 年 6 月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后不久，高森便做出了这个 戏剧化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份， 成为最大的股东。 高森改革日产将面对的挑战，引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林 （Michelin）和雷诺的高阶主管，最著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一 个受人尊敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在日本进行这项改革，日本的社会保守传统， 限制了他快速大幅删减支出的自由，此外，高森不是日本人，只有少数日本企业是由外国人 领导。 麦肯锡季刊最近采访高森，分析了他正在日产进行的改革。 问：你会怎么描述日产的重振计划？ 答：这个计划很稳定，可惜的是，受到注意的是它最戏剧化的部份。在日本，你如何减少员 工？在日本，你如何减少过剩的制造生产能力？在日本，你如何摆脱「年功序列」的制度？ 你如何能建立以绩效为基础的管理？所以我的注意力集中在删减支出、出售资产，以及我们 将如何排除集团经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计 划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地 方。 问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在日本做出这类罕见的激烈改革，你是如何做下 这些决定的？ 答：首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十 管理营销资源中心 / 三亿美元，而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况，你会发现在过去八年里，有七 年公司都不赚钱。我很快便发现，这种衰退的感觉弥漫整个公司，从公司内部来看，情况更 危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的资源都没给他们，以及他们必须 接受多少以短期目标为考量的决定，这些决定会延迟一些产品的发展，长期而言对公司有害。 举例而言，Micra 将在2002 年初被取代，到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天， 在竞争这么激烈市场区隔中，没有一家汽车公司会把一个产品维持这么久。 我们说过我们会一起拟定重振计划，所以我在 1999 年 7 月上任的一周后，便组成九个跨功 能小组，现在我们共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是，集合不同领域的资深员工， 一起讨论公司某个部份的所有问题和机会，这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一 般行政、行销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统。 我告诉执行委员会我们需要跨功能小组，因为我们希望这个重振计划是全公司的计划，而不 只是高阶主管们的计划。这是为什么在跨功能小组里，不仅仅包含执行副总裁和资深副总裁 而已。 我们告诉这些小组：「告诉我你们认为日产应该怎么做，才能在这个方面做到最好？」小组 持续讨论，然后我们在一周内做出所有决定，也就是在九月底。1999 年 10 月 18 日时，日产 的重振计划便出炉了。 问：一开始的时候，你有没有预料到，跨功能小组的结论会是，日产需要减少供货商和关厂？ 答：这个答案从一开始就很显而易见，唯一的问题是，减少的幅度和速度。但是我不希望你 们认为重振计划在跨功能小组成立前就已经拟好，小组的作用只是帮助公司说服员工，这不 是事实。计划是我们一起拟定的。 跨功能小组挑战了很多传统，但是你怎么挑战一个你已经 和它做生意很久，并且参与很深的企业集团？你怎么持续这么做？这很难。 所以，从某种角度来看，一个外人才能这么做，我的意思不是指外国人。一个外人能这么做， 是因为他可以不受这些束缚限制，他不用因为承诺或过去的交易而妥协，他可以告诉供货商： 「绩效不够好，抱歉，各位