华洋公司人力资源管理基本制度精品.ppt

华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理 * 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效 职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能力 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 绩效 职位 网络型 由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效 职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效 职位 流程型 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 * 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 * 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 任职状况 （素质） 绩效 工资 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 KPIs+目标 奖金 KPIs+目标 股票 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 持续性绩效贡 献 保障因素 激励因素 发展因素 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队） * 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 * 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 薪金水平的政策 对内公平 对内公平 工作分析、工作描述 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 薪酬政策 增进工作效益 增进工作效益 与效率 与效率 * 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 职位族级 A B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 0 任职资格标准 工资中间线 Ⅵ 工资标准 绩效管理 * 七、薪酬管理 （七）工资框架： * 华为公司的人力资源管理实践 八、招聘与培训开发 * 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 具体用人部门 各干部部（处） 人力资源部 审核用人需求 维持人力资源 挑选所需人员 汇总审核用人需求 技能考核 复审筛选 初审分流 明确用人需求 寻找合适人力资源 * 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 招聘调配工具 不同职类的素质模型 不同职类的素质模型 认知能力测评 认知能力测评 专业技术考试 专业技术考试 行为事件访谈 行为事件访谈 * 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 岗前培训 （中队） 上岗培训 （部门） 1 级专业 达标培训 2 级专业 达标培训 监督者 考察 3 级管理 专业 达标培训 4 级管理 专业 达标培训 5 级管理 专业 达标培训 华为新员工 职业技能不断提高 * 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 新员工引导培训 导师制 导师制 专业/技术培训 专业/技术培训 管理技能培训 管理技能培训 * 华为公司的人力资源管理实践 九、华为人力资源信息管理系统 * 九、华为人力资源信息管理系统 SAP人力资源信息管理系统 SAP 人力资源 系统 人事管理 鼓励工资 考勤管理 薪资 与考勤机的接口 与外部薪资报表 Graphics 工作单 费用管理 招聘管理 资格需求 组织结构计划 职位接替和人 员提升计划 EIS 信件文本 工作中和工作 描述 劳动力计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 人事计划与发展 人事管理 跨应用系统 * 三、华为公司人力资源信息管理体系 管理员工基本信息： 管理员工动态信息：