企业内部考核规章制度.doc

绩效考核制度（试行） 1总则 为提高公司管理水平，建立和维护公司内部管理秩序，使员工能动性得以充分发挥，保证公司整体目标和发展战略的实现，特制定本制度。 2 考核目的 2.1作为晋升、解聘和岗位调整、合同续签、终止的依据。着重在能力和能力 发挥上、工作表现上进行考核。 2.2作为确定工资、调整工资、评优、奖励依据。着重在绩效考核上。 2.3作为潜能开发和教育培训依据。 2.4作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 2.5对上一期考核期间工作进行总结，为下一期的绩效改进及个人发展提供指 导和帮助。 2.6提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平 3 考核原则 3.1公正、公开、合理，体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序。 3.2计划式而非判断式3.3着重于过程而非评价 3.4寻求对问题的解决而非寻找错处 3.4是推动性的而非威胁性 4 考核适用范围 4.1公司正式聘用且已转正的各部门负责人、各管理中心负责人。 （考核期间因病事假等导致出勤未满50%的情况除外）。 5 考核权限和实施 5.1部门负责人的考核由分管领导负责，总经理审批。 5.2各管理中心负责人的考核由总经理负责。 5.3考核实施由人力资源部负责组织。 6 考核周期 6.1部门负责人考核周期为一个工作月度考核一次。 6.2各管理中心负责人考核周期为季度考核和年度考核。 6.3释义： 6.3.1月度：指每月1日—30日。 6.3.2季度：（一季度）指1月1日—3月31日，（二季度）指4月1日—6月30日，（三季度）7月1日—9月30日，（四季度）10月1日—12月31日。 6.3.3年度：指1月1日—12月31日。 7 考核指标 7.1考核指标的设定 7.1.1符合SMART原则：即“S－具体的（反映阶段的比较详细的目标）、M－可衡量的（量化的）、A－可达到的（可以实现的）、R－相关的（与公司、部门目标的一致性）、T－以时间为基础的（阶段时间内）”等五项标准。 7.1.2来源于职位应承担的责任。 7.1.3来源于部门、管理中心总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 7.1.4来源于业务流程最终目标，体现出该职务对流程终点的支持。 7.1.5考核指标一定是直接管理者和下属共同制定的，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。 7.2综合管理类指标 7.2.1初期只考核即各部门工作计划的完成情况，待时机成熟后将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 7.3工程技术类指标 7.3.1初期只考核工程系列部门工作计划及各项目部工程进度、质量、安全计划的完成情况、待时机成熟后将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 7.4财务管理类指标 7.4.1初期只考核资金、核算、内部控制、税收策划等计划完成情况。待时机成熟后将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 7.5营销策划类指标 7.5.1初期只考核销售指标、推广计划执行、客户满意指标。待时机成熟后将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 8 考核辅导 8.1绩效指标设定后，管理者的主要工作就是指导帮助下属提高业绩操作能力， 实现绩效目标 8.2绩效辅导过程中，管理者需做好以下工作 8.2.1了解下属的工作进展情况； 8.2.2了解下属所遇到的障碍； 8.2.3 帮助下属清除工作障碍； 8.2.4 提供下属所需要的培训； 8.2.5 绩效目标设定对话，目标设定审核； 8.2.6 提供必要的领导支持和智力帮助； 8.2.7 将下属的工作表现及时反馈，包括正面的和负面的。 9 绩效沟通 9.1沟通贯穿绩效管理的整个始终，需要持续不断的进行。 9.2目标设定、确认期间需要沟通。 9.3目标执行过程中需要沟通。 9.4目标执行后需要沟通。 9.5沟通包括正面沟通和负面沟通。在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响；在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚的予以指出，以提醒下属需要改正和调整。 9.6管理者在绩效沟通时可采取以下方式 9.6.1每月或每周同每位下属进行一次简短的情况通气会。 9.6.2定期召开例会，让每位下属汇报他完成任务和工作情况。 9.6.3收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。 9.6.4督促每位下属定期进行简短的书面报告。 9.6.5非正式的沟通（例如，经常走动并同每位下属聊天）。 9.6.6当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通）。 10 考核结果的应用 10.1绩效工资的发放 得分 目标达成情况 绩效工资 95