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TOC案例：三得利的信息系统升级背? 景 三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。公司信息系统 (CIS) 部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。 通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。 大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战 方 法 CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的几位高级主管提出了建议。 下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。这为用TOC方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案， 他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。 为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。 AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。 职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。 业务的成果 CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。由于避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。由于CIS员工在正确的观念指导下完成了项目，公司内客户和CIS部之间的关系获得了极大的改善。 从CIS的角度所学到的： 先定下长期策略的努力为团队开发可升级信息系统提供了十分清晰的指导方针。 公司内部的客户对自己短期或长期的目标无法给你一个清晰一致的说法。他们所做的任何改变会引出大量的负面效应，使信息系统无法应付。 没有清晰明了的客户的经营策略，制定所谓的长期信息系统策略是无法满足客户的期望的。 参与有关职能部门策略制定并作仔细审查，可以省却很多重复的工作（既省客户的时间又省了钱）。 在职能性策略上取得一致，并清楚定义职能部门的需求，可以平稳推进CIS团队和内部客户之间的合作。 在新的经营系统上说服内部客户和取得认识一致，可避免CIS的大量重复性工作。对职能部门提出的要求进行有效地定义可为新业务系统项目确定明确的范围。 CIS部门可有效地为信息系统项目规定可行的预算，资源需求和时间。 长风国际制约管理(TOC)案例以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无利可图。 　　　　　　如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂老板们焦虑重重…… 　　 　　　　事实上，越来越多的中国制造企业碰到类似的问题，因为，越来越多的跨国公司客户把劳工权利与订单挂钩，雅芳、迪斯尼、麦当劳、耐克等知名跨国公司纷纷采用一项新的评估供应方的标准：SA8000(社会责任标准)。不符合这一标准的供应方，一般得不到订单。 　　　　　　这些，都给从上世纪五十年代末期开始就运用流水式车间，大量生产快速增长的模式奏效而取得巨额利润的中国的很多制造企业提出了新的挑战。 　　　　　　案例中的长风国际公司，多年以来凭借相对廉价的劳工成本，以量取胜，但是面对文章开头的那些新问题，该企业利用TOC制约法(Theory Of Constraints)，解决了这些困惑。 　　　　　　当然本文所提供的方法只是企业解决问题的思路之一，在全球经济的背景下，中国企业还要不断探索适合自己的管理方法。请看本期管理案例《今天的解决方案也许就是明天的问题所在——长风国际制约管理(TOC)案例》　　　　　　　物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱； 　　　　　　急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦…… 　　　　　　这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境