标杆管理学 事业部标杆管理工作实施办法.doc

**事业部标杆管理工作实施办法 为关注事业部各主要产品在行业中发展动态，及时掌握与行业优秀企业优劣势，适时调整企业竞争策略，促进管理水平的提升，确保事业部各产品全球或国内领先地位，巩固或建立各产品的竞争优势，根据**集字[2008]012号“**集团标杆管理推进实施办法”要求，结合事业部实际情况，特制定本办法： 一、组织分工 （一）、成立事业部标杆管理工作实施小组 1、成员组成 组长：甄** 副组长：黄** 组 员： 2、主要职责 组长：指导标杆管理工作的开展，负责审批事业部《年度标杆管理工作计划》，督促赶超标杆计划措施的落实，对各产品公司实施效果进行评价、审批奖励方案。 副组长：协助组长开展工作，具体负责事业部（及**公司）标杆管理日常工作；构建事业部标杆管理数据库，建立长期的标杆分析、研究机制。 组员：负责（或协助）各产品公司标杆管理日常工作。负责推进标杆管理在各公司范围内的实施；建立各公司标杆管理数据库，建立长期的标杆分析、研究机制；跟踪工作推进情况，按季度召开推进情况会议，进行阶段性评估、检讨，奖励方案的复核；推动内部管理成果的交流与分享。 （二）、要求各产品公司成立分产品的标杆管理推进小组，小组成员及职责分工报行政与物业管理部备案。 二、标杆管理实施步骤及要求 （一）、选择标杆企业 1、选择原则 ①、产品原则。由于外部竞争对手和事业部经营范围及各产品收入比重很难完全相同，对企业之间整体比较，难以深层次发现问题，原则上以标杆企业经营的产品为对象； ②、战略目标达成重要性原则。凡是2010年含税销售收入规划超过5亿元（含）以上，07年市场地位或新产业进入期内外市场地位排名非第一的产品，都必须把内外市场地位第一或第二的外部竞争对手作为标杆企业对象； ③、经营指标内涵差异性原则。指我方产品内外市场地位都排名第一，但在产品赢利、成本控制方面，或个别业务模块管理水平与竞争对手存在差距，如：产品毛利率，也可把竞争对手纳入选择对象。 2、各公司标杆企业及产品参考 产品 外部标杆企业参考 说明 A BB 规模、毛利有差距、 毛利率有差距 与CC毛利率有差距，与DD出口规模有差距 毛利率有差距 市场地位和规模有差距 市场地位和规模有差距 市场地位和规模有差距 （二）、分析比较标杆企业 根据所获取标杆企业财务指标、市场地位信息数据结果，从总体经营情况、组织体系、营销、产品力、研发、生产制造、供应链管理、IT等方面进行综合性分析比较，具体比较分析参考内容： 1、总体经营情况 ①、销售情况（分销售量、销售额、内销和外销） ②、盈利能力 ③、经营效率 ④、经营模式 2、组织体系 ①、组织控制：通过组织设置分析，判断其是否扁平化、效率高低，重点比较组织目标考核激励方式； ②、人力资源：重点通过各类人员构成，判断人力成本优劣势。 3、营销控制方面： ①、渠道：分销特点、区域布局、优势区域市场等； ②、价格：产品的销售价格段分布； ③、品牌推广：品牌定位、资源投入情况等； ④、促销：导购员人数及工资提成水平、重点卖场导购员销量、重点卖场月促销活动次数等； ⑤、售后服务：区域网点分布、维修零部件管理方式、服务价格等； ⑥、营销费用：重点区域业务员人数销售比、运输仓储模式及价格控制方式、销售费用率水平等。 4、产品力 ①、产品生命周期：每年新品推出数量、新品更新比率、新品盈利能力等； ②、产品质量：市场维修率。 5、研发控制方面： ①、研发管理； ②、技术实力水平、资源投入状况； ③、每款新品年平均投入收入比（模具、人力成本等）； ④、拥有专利数量及技术含量； ⑤、每款新品开发时间。 6、生产制造控制方面： ①、制造成本：材料、人工、制造费用； ②、工艺：产品生产效率、产品工艺水平； ③、质量：生产过程各环节各质量水平； ④、产能：主要生产设备、零部件自配程度、设备模具投入产能比、工人平均产值、基地布局。 7、供应链管理： ①、供应商：核心部件供应商数量、稳定情况、供货半径等； ②、采购成本控制：采购方式、采购成本水平； ③、供货质量：交货及时率、退货次数等。 8、IT控制：IT组织管理方式、IT投入、应用软件（包括：财务、研发、制造、营销），判断信息反应速度。 （三）、制定赶超标杆年度工作计划 产品公司在以产品为对象的标杆企业进行分析的前提下，制定赶超标杆的年度工作计划，并按事业部推进计划时间要求报行政与物业管理部，内容包括但不限于：行业环境分析，主要产品标杆竞争对手分析，与标杆企业的差距分析，三年赶超标杆思路及指标规划，年度指标规划季度分解，分业务模块目标及措施分解等。 （四）、计划实施与跟踪 1、要求产品公司设置专人负责跟踪赶超标杆年度和季度计划措施落实，并按季度进行总结，编制《标杆管理本季度工作总结与下