薪酬管理课件第六章 薪酬结构设计资料.pptVIP

* 薪酬结构设计 职位薪酬体系下的宽带薪酬结构 高管人员 普通员工 　薪酬水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） A B C D 宽带薪酬 普通员工 主管 部门经理 * 薪酬结构设计 能力薪酬体系下的宽带型薪酬结构 * 薪酬结构设计 三、宽带薪资的特点 优点： 支持扁平型组织结构。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 有利于职位的轮换。 能密切配合劳动力市场上的供求变化。 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 有利于推动良好的工作绩效。 缺点： 晋升困难 稳定感差 绩效要求高 * 薪酬结构设计 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 与劳动力市场的关系 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 与员工的工作表现 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 * 薪酬结构设计 （一）薪资宽带数量的确定 ——薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 （二）宽带的定价。 ——参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 （三）将员工放入薪资宽带中的特定位置。 （四）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 四、薪资结构设计的几个关键决策 * 薪酬结构设计 薪资宽带内部的差异性定价 生产 财务 软件 开发 4000元 3500元 2500元 3000元 1800元 2000元 1000元 * 薪酬结构设计 员工在薪酬宽带中的定位 * 薪酬结构设计 以客户为导向 团队合作 沟通协调 专业技术 分析和解决问题 积极影响他人 变革与创新 自我发展 以结果为导向 发现并解决问题 战略性思考 前瞻性的革新 商业性思维 发展培养下属 决策与授权 技术员 高级技术员 技术负责人 特点 有限的几个级 非常宽的级 很大重叠度 没有象职级结构那样的中点 每个工作可能根据市场确定“目标价” 优点 增加组织灵活度 通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩 鼓励发展通才及无界组织 允许组织奖励横向发展和持续学习 缺点 晋升机会似乎减少 控制不好，工资成本可能递增 能力增长 * 薪酬结构设计 案例： 一位出色专业技术人员的薪酬可以与科技部部长的薪酬平起平坐；一位最优秀员工甚至可以拿到副总级的高薪，这就是一种全新的薪酬分配模式———“宽带薪酬”。 ??? “宽带薪酬”减少职位的级别数。例如，将整个职位总共分成8个级别，规定销售人员的年薪8万元至20万元，副总经理的年薪15万元至30万元等。如员工当年取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资。于是“小人物”脱颖而出，甚至远远超过“大人物”的年薪。 实行“宽带薪酬”后，公司员工表现出极大的工作热情，尤其刚进公司的“小员工”，欲与中层干部一比高低。部分中高层领导感到巨大压力，碍于脸面不想输给低职位员工，表现出极大的工作热情。 * 薪酬结构设计 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 * 薪酬结构设计 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级 * 薪酬结构设计 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级 * 薪酬结构设计 图表分析题 * 薪酬结构设计 这是某公司的薪酬等级图，该公司正处在正常发展至初步成熟阶段，曲线A是各是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。 1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？ 2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？ 3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？ * 薪酬结构设计 1、（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。 （2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。 （3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。 （4）不利于激发高层人才的工作积极性。 2、该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。 3、（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。 （2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的激励性。 （3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。 （4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。 （5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的