物业公司员工kpi考核管理规范(20131116..docVIP

1.0目的： 1.1完善企业绩效管理，健全企业的人力资源管理体制，使企业的发展规划和员工的工作紧密联系。 1.2对员工在一定时期内所表现出来的工作业绩及行为表现、态度、努力程度等进行客观评价。 1.3合理检测，公平、公正、公开体现个人的价值，多劳多得的分配，激励员工不断提升业绩。 1.4提高员工工作热情和工作质量及效率，使企业具有更强的竞争力，快速稳健的发展。 2.0范围： 2.1物业服务有限公司经理级（含）以下人员均属之。 2.2总经理及其他经考核委员会决定不纳入考核体系的人员。 2.3试用期员工转正前进行转正考核，转正后纳入绩效考核范畴。 3.0定义：无 4.0权责： 考核委员会 考核委员会成员：总经理、总经办助理、各服务中心负责人、职能部门经理。 组长由总经理担任，副组长由综合管理部经理担任。 考核委员会职责：负责绩效考核的规划、指导与管理工作，以及考核结果运用的审核和决策，绩效评审会议的召开总结。同时在绩效考核的实施过程中时刻关注运作状况并给予工作上的指导。 综合管理部 职责 1.绩效考核的规划、实施、总结分析、反馈改进。 2.绩效考核制度、表单的制订和实施，不断完善。 3.各部门绩效考核知识的培训、辅导和咨询。 4.对各部门考核过程的监督和检查。 5.对考核结果的分析、整理和运用。 6.建立公司各部门指标库。 部门负责人 考核评估下级员工，并向服务中心/部门经理报备。 经理级人员 考核评估本服务中心/部门负责人及直接下级，同时报综合管理部审批、备案。 总经理 考核评估服务中心/部门经理，并向总裁报备，结果转交综合管理部。 5.0内容： 5.1基本原则： 1.目标导向：将本公司目标层层分解到各服务中心/部门、班组、岗位。 2.全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进负主要责任。 3.沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题。 4.顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力满足顾客的合理需求，提高部门绩效，同时增加企业的团结精神和凝聚力。 5.激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、奖金发放的科学依据，因此，可以调动员工的工作积极性和主动性。 5.2绩效计划： 1.主管级以上人员新建《绩效考核表》： 新建《绩效考核表》的条件：新增岗位或对原定不在考核范围的岗位进行绩效考核时，应建 立新的《绩效考核表》。 2.《绩效考核表》形成操作步骤： （1）拟订考核计划初稿：岗位所属部门按预先制定的《绩效考核表》（空白）经岗位的直接上司根据岗位目标，拟订初步《绩效考核表》； （2）讨论修订：综合管理部跟进部门组织相关人员讨论并确定该岗位的绩效考核指标； （3）审批运用：讨论后的《绩效考核表》由岗位所属上司在《绩效考核表》上签字批准使用。 3.修订《绩效考核表》： 　每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标 与权重（配分）并重新报批。 5.3绩效评估： 1．以服务中心/职能部门负责人的绩效作为服务中心/职能部门的绩效等级。 2. 部门主管（含服务中心主管、职能部门主管）绩效等级标准：部门主管同其他被考核人员一样参与部门内部排序。 3.各服务中心内部排序以分部门为单位进行，如秩序部排序。 4.除服务中心/职能部门负责人外，部门内所有人员等级按下表比例进行分配（对应等级名额大 于分布比例，则交考核委员会裁决）。 部门等级 部门内人员等级分布比例 A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 考核得分 95（含）-100 85（含）-95 70（含）-85 70分以下 比　　例 10% 80% 5% 5% 备注：各部门分布比例原则上以个人考核得分及比例双重因素进行排序。 5.特殊情况处理： (小数的处理办法：部门依照分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数×分布比例”出现小数点的情况，则由考核委员会决定“舍”还是“入”（不论小数点后面≥0.5还是＜0.5。 (人数过少的部门的处理办法：对于人数少于5人的部门，原则上依据个人绩效分数，所有人员排序等级均为B等及以下等级；若有重大立功情况、成绩优异突出者，经由绩效考核委员 会确认后方可评为A等。 6.考核周期：各服务中心/职能部门负责人均为季度考核，其他岗位人员均为月度考核。 5.4考核方式： 1.综合考评方式：定量和定性相结合 定量考核项目，即可以有数据计算的量化指标内容；定性考核项目，即行为表现、态度、个人素质特征、道德品质、工作能力等。 2.原则上主管级（含）以上人员采用定量考核；一、二级人员采用定性考核通过《岗位评估考核表》进行考核。 3.指标设