绩效管理与绩效kpi考核的区别..docVIP

“绩效管理与绩效考核有何区别？ 神马的员工都知道，“OEC”对于神马意味着什么，我们做过很多次关于“OEC”的培训，OEC到底是什么？最重要的概念：OEC是管理！OEC表单仅仅只是一个工具，我们最重要的是通过OEC认识工具背后的目标，要利用OEC帮助我们提高计划性、不断改进，最终提高管理。 那么，“绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状，帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。 用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”。 考核的目的不是“过去”，而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”。 二、目前神马绩效管理工作面临的问题 目前神马的绩效管理工作主要是以《工作跟进表》为考核依据，由于诸多因素导致每月底、每季度、每年度的考核工作，更多的成为大部分员工的填表工作，绩效考核只是一项程序化、形式化、应付性的工作，没有起到管理的作用。 1、考核计划没有合理审定。每月度的考核计划到底由谁来核定？如何确保计划制定的合理性？导致有的部门老老实实定计划，月度绩效分偏低，有的部门实际工作中很多没有完成，但绩效成绩为满分。 2、考核后没有辅导改进。考核表员工花时间写了，人力资源部花时间汇总了，但除了分数外，没有其他有效的信息。而考核中存在的问题，员工绩效为什么低下，没有辅导。管理层也根本没有时间看一摞考核表，造成各项资源浪费。 3、考核结果没有有效利用。考核中产生的各种信息和资源没有很好的利用，没有落实到公司员工的薪酬管理、员工晋升、员工培训、发展规划以及各项的人事决策中，也没有真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任方面有所提升。对于“未来”的工作没有改善。 4、考核角度单一有失公平。目前我们实施的绩效主要是上级对于下级的考核，考核结果更多以上级的意见为转移，上级对于下级的个人偏见，私人友情或者冲突等因素，直接导致考核结果失真。 5、各项考核项目、指标、权重设置尚需考量。绩效考核中的各项考核项目、指标、纬度和权重设计是一项非常难以把控好的，必须要很清楚各个部门的实际工作情况再做考虑。目前我们的设置还需要改进。 6、临时性的工作影响计划工作。由于我们管理方式的特殊性以及计划工作的不可预见性，临时性的工作往往多于计划性工作。例如：月初非常明确的制定计划工作为10项，到月底总结时，临时性完成的工作超过15项，而计划性的工作只完成了5项。这是神马工作中存在的一个非常普遍的现象，造成了考核工作的难度。 7、流程和重复性工作影响绩效。例如：一个单项工作计划为20天完成，分解为：2天完成计划和方案，6天走流程及修改完善，10天实施，2天总结。但实际操作中：2天已完成计划方案，后续18天的时间就在反复报批、反复修改、反复征求意见、反复不决策中，到最后流程还没有走完，人为造成工作延期。 8、员工对于绩效工作的反感。员工感受不到考核工作对于自己的帮忙，仅仅认为是为了扣薪。对于考核的真正目的不明确，对于考核与薪酬挂钩极度敏感，以至于对于绩效工作的曲解和反感。 三、后续绩效管理工作的几点建议 从人力资源的角度来讲，绩效管理是一项必须的工作，没有绩效就谈不上管理，但如何能够做到考核工作的公平性和实效性，如何能够达到绩效管理的真正目的，是我们要花大量精力来权衡的。同时由于神马的特殊性导致BSC\KPI\ MBO等多个工具运用的难度。几点建议： 1、KPI和MBO相结合。KPI是至上而下展开，逐级分解，；MBO是由下而上，员工自己写好目标任务，交上级修正调整。这与目前我司OEC的方式比较一致，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标。 2、分层。高管层主要是KPI指标；中层KPI占80%，MBO占20%；主管层；主管层KPI占60%，MBO占40%；基层主要以例行MBO为主。因设计的部门层面性质不一，建立可行性的考核体系还有待商榷。 3、沟通。计划前一定不能闭门造车，要多于（与）计划部门进行沟通，了解实际的情况，多方面进行评价，制定最为合理的评价体系。 4、培训。对于绩效的相关者要做好培训，让他们理解考核的目的，考核的方式方法，考核的关键环节，达到基本认同的目的。 5、反馈。重视面谈，重视改进，要让双方认可反馈是重要的环节，一方面肯定被考核者的成绩，另一方面发现不足，及时指导帮助改进和改善后续工作。 6、申述。给员工申诉的机会，尽量客观公正。 7、预计对策。对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。 员工录用管理制度 为规范试用期员工的管理和辅导工作，创造良好的试用期工作环境，加速试用员工的成长和进步，特制定目标责任制制度。一、员工试用期规定?1、自员工报到之日起至人力资源部确认转正之日起。?2、员工试用期限为3个月，公