绩效kpi考核管理办法..docxVIP

月度绩效考核管理办法1目的通过建立公司月度工作绩效考核体系，确保公司各管理层次的工作在“计划－检查－考核”的状态下有序进行，以不断提升公司整体管理水平和工作质量，满足公司深化改革和快速发展的需要。2范围本程序适用于对公司各单位，包括管理部门、二级单位、项目部、分公司的月度绩效考核管理工作。3职责与分工3.1 公司成立工作绩效考核领导小组（以下简称考核小组），公司总经理担任考核小组组长，党委书记担任考核小组副组长，公司领导为考核领导小组成员。考核小组负责监督指导各单位开展绩效考核，负责对各单位所提的考核意见进行审查，负责对各单位在内、外部获得的嘉奖成绩进行加分等级评定，负责对考核不达标的单位进行指导、诫勉。3.2 考核小组办公室设在企业管理部，负责月度工作绩效考核的沟通与联络，负责考核系统的运行与维护，负责收集考核数据以及各单位的考核改进意见，并将相关数据、意见整理成考核报告，定期向考核小组汇报，适时对考核系统进行改进与完善。3.3 公司领导负责指导分管单位正确分解公司年度计划和目标，负责对分管单位的月度计划进行审查批准，并对计划完成情况进行跟踪与监督。 3.4 各单位负责按照各自的考核职能提出考核意见，有权向考核小组提出考核系统改进意见和建议。4 考核原理和设计4.1 考核依据：公司员工手册、规章制度、管理程序和工作标准等。4.2 考核原则：坚持公平、公开、公正的考核原则，坚持定量考核与定性考核相结合。4.3 考核方法：公司内部采用360°交叉打分法，每个单位既是考核主体，也是考核客体。公司外部则引入业主监理对项目部的满意度评价，和外协单位对二级单位的满意度评价。4.4考核兑现：考核结果与各单位的当月超产工资挂钩兑现。4.5 考核类型：被考核单位分为管理类型、二级单位类型和项目部类型。4.5.1管理类型：包括管理部室、海外工程分公司、拓能集团公司和基地。4.5.2二级单位类型：包括专业工程处和专业公司。4.5.3项目部类型：包括国内和海外的项目部，以及新能源分公司。 4.6 考核权重4.6.1对管理类型考核的权重设置：分管领导对该部门月度工作完成情况的评价（权重50%）、分管领导对该部门的综合评价（权重12%）、共性指标（权重20%）、管理部室、二级单位、项目部对其满意度评价（权重18%）、内外部奖励加分（不设权重）。4.6.2 对二级单位考核的权重设置：项目部对其经营管理情况的评价（权重30%）、项目部对其施工生产安全质量等方面的综合评价（权重30%）、公司领导对其综合评价（权重15%）、共性指标（权重15%）、二级单位对其满意度评价（权重5%）、外协队伍对其满意度评价（权重5%）、内外部奖励加分（不设权重）。4.6.3对项目部考核的权重设置：工程部对项目部的生产质量完成情况评价（权重25%）、计经部和财务部对其经营情况的评价（权重30%）、公司领导对其综合评价（权重10%）、共性指标（权重25%）、二级单位对其满意度评价（权重5%）、业主监理对其满意度评价（权重5%）、内外部奖励加分（不设权重）。5 考核办法5.1 制定工作计划5.1.1 年度计划a.管理部门（包括海外工程分公司、新能源分公司、拓能集团公司）需在每年职代会后一个月内分解公司战略规划和年度中心工作，编制录入部门年度工作规划。年中工作会议后15天内可对年度计划进行局部调整和修改。b.专业工程处、专业公司、项目部、基地需录入与公司签订的当年《业绩考核责任书》。5.1.2 月度计划和小结5.1.2.1录入权限：各单位负责人和指定的一名计划员均有权限录入本单位的工作计划和小结。5.1.2.2录入时间要求：次月工作计划必须在本月的月底前录入系统。月底前本月的所有的计划必须完成小结。5.1.2.3计划填报内容：各单位应对照年度工作规划或业绩考核责任书，分解成月度工作计划。a.项目部（含新能源分公司）月度计划内容：主要控制项目和项目各部室的重点工作1-3项。b.专业工程处/专业公司的月度计划内容：当月重点管理工作3-10项。c.管理部门月度计划：包括管理项目、具体工作内容、负责人、完成时间(海外工程分公司、拓能集团公司、基地归属于管理部门类型)。5.1.2.4计划和小结的编制要求：a.计划的“管理项目”字段应简练、概括性强。重点工作排在前列，日常工作尽量简化。b.计划内容应描述得简洁清楚，任务明确，具有可操作性。能够量化的一定要量化，以便于检查和考核。切忌笼而统之，内容空泛。c.每项工作都应设定具体的完成时限，一般只有日常性的工作可以以整个月度为时间区间。d.每项计划完成后，应即时录入小结。工作小结时应简单描述一下任务完成的状态，如完成的数量、时间和结果。日常性工作可到月末进行总结。如果计划没有按期完成，或者计划有调整，应说明理由。e.领导临时交办的、应急性的工作