联想集团电脑公司的目标管理kpi考核体系..docVIP

联想集团电脑公司的目标管理考核体系 联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。 静态职责分析 明确经营宗旨 首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。 比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。 确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向。职责是对宗旨的细化和具体演义。 职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。 建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求调研--产品规划--产品定义--产品开发—测试鉴定—过程转化—采购—生产准备--生产制造品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作五环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法，这为部门直辖市、动作规范、提示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 落实岗位职责 理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为发行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件和、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成：一是由本人具体完成的职责二是将一部分职责分解为下属承担的职责三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解 以上按职责这条主线，从公司宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解m时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间做要做到什么程度工、达成什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位 ，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。 分层进行战略规划 将企业目标具体化的首要过程是战略规划，公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强化业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元的活动中去。 联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目标及公司的各项活动趁着重要的指导作用，为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。 子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的指导下，子公司的战略规划基本按“上----下---上---下”方式展开。部门层次的业务规划在联想全集团受到上下高度重视，联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高能经理集中进行1~3天关于如何如何作业务规划和经营预算的培训。在，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打 了再瞄”，都作了清晰的区分。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结 、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化直到巨大作用。子公司层次的战略规