薪酬方案设计——技能kpi考核..docVIP

薪酬方案设计 项目背景：YD公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是百万级火力发电企业。拥有四台300MW燃煤汽轮发电机组，其中#1、2机组是国产第一、第四台300MW亚临界燃煤发电机组。公司年发电量约70亿千瓦时，电能经7条220KV出线、两条500KV出线送入华中电网。YD公司是原能源部命名的“安全文明生产创水平达标企业”，1997年2月改制为有限责任公司，1999年8月改制为合资公司，资产总额约30亿元人民币。其中，上级公司控股60%。2001年，YD公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法，对所有中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的17个部门整合为“九部一委一室”。2005年后期，公司正在进行“主辅分离”改革，改革后的YD公司将形成发电、检修、实业各自独立的三家公司。2006年底聘请专业咨询公司对其薪酬方案进行重新设计。发电公司所属员工约1400余人，现行工资制度为岗位技能工资制。随着现代企业制度的逐步建立，公司急需建立与之相适应的收入分配制度，并希望以此激发广大员工的积极性，实现公司的二次腾飞，向区域内特大型发电企业的目标迈进。一、前期准备（一）组织准备1、成立了改制工作办公室。办公室主任由人事劳动部主任担任，办公室成员由人事劳动部人员和专家组人员组成。2、召开了工资改革启动大会。公司总经理作大会动员讲话，指出了此次改革的主要动因，提出了工资改革的基本目标和要求。咨询组资深专家作了“新一轮工资改革的形势暨YD公司改革计划”的专题报告。（二）专家调研专家组集中两周时间，利用走访座谈、问卷和资料调查等形式，对公司相关情况进行了密集调研，并形成了内容详实的初期报告。通过多种形式的访谈和调查活动，一是对YD公司的组织结构、人员构成和生产运营特点有了一个基本的了解和认识；二是对公司现行工资制度、员工整体收入水平、现实收入分配状况和思想观念有了一个较为全面、系统的了解；三是对公司领导层关于此次工资改革的定位、人员范围和改革的目标有了进一步的理解和认识；四是广泛听取了公司各层面对此次工资改革的意见和建议。总的感觉是：YD公司现行的工资制度存在着不少问题，已经在一定程度上影响和制约了公司的发展，广大员工对改革的呼声十分强烈，公司领导对改革具有坚强的决心，工资改革的内部条件已经成熟，工资制度改革势在必行。二、问题诊断（一）对公司现行工资制度的诊断1、公司现行工资制度YD公司现行的“岗位技能工资制”，是1993年根据国有企业工资改革的需要，按照当时试点企业的基本经验建立起来的企业内部工资分配制度，后经1999年9月和2002年两次调整沿袭至今。根据1999年9月《YD公司关于工资结构调整实施办法》所依据的《省电力公司技能工资标准》和《省电力公司岗位工资标准》，技能工资分为39个等级，调整后的一级工资标准为111元（运行一级125元），39级工资标准为750元（运行39级840元）；岗位工资分为24岗级，调整后一岗级工资标准210元，最高24级工资标准为1130元，岗差40元（运行最高17级930元，岗差45元）。YD公司实际执行的岗位等级，最低为5级，最高为22级。2、YD公司现行工资结构（二）在工资分配等方面存在的主要问题访谈、调查中，员工对YD公司在工资分配制度上存在的主要问题反映如下： 1、工资总额中固定的少，活的多，但活的部分不规范从工资结构上看：一是存在着“一少一多”现象。即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。工资活的部分，名目繁多，随意性强，透明度不高，计发过程管理极不规范。问卷调查统计结果显示，有近40%被调查者认为“工资名目繁多，不规范”。问卷调查统计结果显示，有近66%的被调查者认为“奖金发放存在不公平现象”。2、重要岗位、关键岗位人员的收入明显低于市场价位，而一般岗位人员的收入却高于区域内的市场价位重要岗位、关键岗位人员的收入低于市场价位，造成近五年来单向流失人才67人。问卷调查统计结果显示，有近47%的被调查者认为“关键技术岗位工资偏低”。一般岗位人员的收入水平高于区域内的市场价位，造成公司内部收入分配不合理。3、内部分配关系不顺一是生产部门一些责任重、技术含量高的岗位与一般技术含量低、责任轻的岗位相比，收入差距相对较小。二是与生产部门相比，职能管理部门同等条件人员的收入普遍偏低。从工资差距上看：整体幅度较大。但在管理部门普遍存在着工资差距过小问题。由于各部门从副职以下不分管理层次，工作中不分主次，管理上人人平等，工资上“一岗一薪”制，和生产人员相比，晋升通道单一、狭窄，使一般管理人员缺乏责任感、主动性和自信心。4、工资的激励作用差问卷调查统计结果显示，认为奖金与绩效考核联系不太紧密和不紧密的比例占82%；认为绩效考核不太有效和无效的比例占70%；认为工资制度激励性差的比例占54%。5、现行