各种不同进入模式的优势与劣势全球策略联盟.pptVIP

單元09全球環境與全球化策略 指 導 教 授 : 翁望回 博士 第 11 組：陳傳宗 王莉秋 鄭婉君 2008.11.19 大綱 全球與國家環境 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 成本壓力與當地回應壓力 選擇一個全球策略 基本的進入決策 進入模式的選擇 全球策略聯盟 策略聯盟的運作 全球與國家環境 國際貿易與投資障礙降低 運用各國間成本與品質等生產因素的差異，降低成本並增加利潤 產業競爭疆界日益模糊，全球範疇， 市場及競爭者增加 競爭程度提高 創新的速度增加 新市場機會增加 生產與市場的全球化 國家競爭優勢 生產因素數量與成本 自然資源 人力資源 資金資源 實體基礎建設 行政基礎建設 資訊基礎建設 科學基礎建設 生產因素品質 生產因素專業程度 有實力的供應商達到關鍵多數 產業群聚而非個別產業 精緻而挑剔的本地顧客 客戶的需求也能其他地方獲的滿足 專業化產業區隔中罕見的當地需求，此區隔可提供全球性的服務 當地的情況鼓勵企業做適當形式的投資與升級當產因素數量與成本 當地競爭對手之間激烈的競爭 產業群聚 產業群聚影響競爭有三個層面 提升產業群聚內公司的生產力。 引導創新的方向與腳步。 鼓勵產業群聚內新企業的形成。 藉由全球擴張增加獲利能力 1/2 擴大市場：運用產品 將產品與服務出售到國際市場-增加成長率。 運用生產與行銷獨特能力到國外市場進行擴張來獲取更大報酬。 從全球產量獲取成本經濟 從規模經濟來獲取成本經濟。 集中利用生產設備，達成高生產力、低成本、與更大的獲利。 藉由全球擴張增加獲利能力 2/2 區位經濟 在最適的地點執行價值創造活動，所產生的經濟利益。 效果-降低價值創造成本、差異化產品。 限制-運輸成本與貿易障礙、政治與經濟風險評估 。 運用全球子公司的技能 多國籍企業的全球營運網絡可創造價值。 建立激勵系統鼓勵當地員工從事獲取新能力的活動。 適時做確認程序，幫助內部轉移具有價值的競爭技能。 成本壓力與當地回應的壓力 成本縮減的壓力 生產大宗商品產業。Ex.鋼鐵、糖 此類產業中，價格是主要的競爭武器。 競爭者處於低成本的位置。 競爭者產能過剩。 消費者較強勢且轉換成本很低時。 世界貿易和投資環境的自由化。 當地回應的壓力 顧客品味和偏好的差異。 基礎設施和傳統習慣的差異。 配銷通路的差異。 地主國政府的要求。 四種基本策略與策略改變 當競爭對手出現，這些策略便不那麼可行 依成本減縮與當地回應壓力大小程度不同，各適用於不同情況 選擇一個全球策略 1/2 全球標準化策略(全球策略) 藉由規模經濟和區位經濟的成本縮減以增加獲利能力-利用成本優勢。 偏好在全球銷售標準化的產品。 跨國策略 結合全球規模與當地回應的策略。 轉移公司內獨特能力與全球學習。 發展同時達到低成本與差異化的經營模式。 壓力-成本減縮 當地回應 壓力-成本減縮 當地回應 選擇一個全球策略 2/2 國際策略 轉移獨特能力之技能和產品到國外市場創造價值。 普遍需要的產品，且當地無強大競爭者。 在當地進行某些有限度的客製化。 多國策略（當地化策略） 公司有彈性大的當地回應的經營模式。 產品客製化提供當地需求，增加產品價值。 客製化限制公司全球生產標準化產品-不具成本優勢。 壓力-成本減縮 當地回應 壓力-成本減縮 當地回應 全球化策略的類型 花旗集團：在零售銀行的全球佈局與協調 花旗銀行的全球化策略 進入的模式與策略的選擇 進入模式的選擇 出口 授權 特許加盟 合資 獨資子公司 進入策略的選擇 獨特能力與進入模式 技術競爭力-獨資子公司比授權與合資更適合採用。 管理競爭力-特許加盟，合資，擁有完全所有權的子公司 成本縮減壓力與進入模式 當公司成本縮減的壓力大時-出口和獨資子公司。 基本的進入決策 海外市場進入選擇 長期獲利潛能評估 計算利益-成本-風險做排序 公司經營模式在海外市場所能創造之價值 進入時機 先行者的優勢 先行者的劣勢 進入規模與策略承諾 大規模或小規模 具有長期影響力和很難逆轉的決定-策略承諾 各種不同進入模式的優勢與劣勢 全球策略聯盟 策略聯盟的優點 可協助公司進入國外市場。 分攤固定成本與風險。 結合互補性技能和資產。 設立產業技術的標準。 策略聯盟的缺點 提供競爭對手一個低成本的路徑來獲取新技術和進入市場。 策略聯盟的運作 夥伴選擇- 協助公司達成策略性目標 分享公司對此聯盟目標的願景 不會趁機利用聯盟來達成自己的目的 聯盟結構 建構聯盟以減少投機主義 參考文獻 Hill Jones, Ch.8：Strategy in t