招聘与录用第二篇1：能岗匹配原理.pptVIP

第三章人力资源招聘的黄金法则——能岗匹配原理 学习目标 掌握能岗匹配原理 了解能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点 掌握能岗匹配原理应用的操作方式和操作技巧 第一节 能岗匹配原理 案例启迪 能岗匹配原理描述 能岗匹配原理的要点（内容） 一、案例启迪 案例一： A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年， A老板问B老板，“你要去的那三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得都很出色。”A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。” 案例二： 小爱和小布差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干起。可不久小爱受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。小布却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天小布忍无可忍，向总经理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。 总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气，看来……他忽然有了主意。 “布先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。” 小布很快从集市上回来说：“刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。” “一车有多少袋，多少斤？”总经理问。 小布又跑去，回来后说有40袋。 “价格是多少？”小布再次跑到集市上。 总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来小爱对他说：“爱先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。” 小爱很快从集市上回来了，汇报说：“到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，我带几个让经理看。这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据我看价格还公道，可以进一些货。我想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。” 总经理看了一眼红了脸的小布，说：“请这位农民进来。” 二、能岗匹配原理描述 能岗匹配原理包括： 人得其职： 指某个人的能力完全胜任该岗位的要求 职得其人： 指岗位所要求的能力这个人完全具备 用人之长，避人之短　　 动态性原则 能岗匹配的涵义 应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配 案例 推销明星跳槽 小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。 第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。 第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。 问题：小李为什么会跳槽？这个案例说明什么？在人力资源保留上应该怎么做？ 人力资源保留的决策 胜任愉快的工作 合理的报酬 融洽的人际关系 公平、公正、有魄力的领导 有发展空间 有培训机会 优秀的企业文化 企业有发展前途 能岗匹配原理的核心： 最优的不一定是最匹配 最匹配的才是最优选择 能岗匹配要实现职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优 例：“官员博士普及化”也是一种浪费 三、能岗匹配原理的要点（内容） 人有能级的区别 人有专长的区别 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 能级和岗位的要求应相符 1、人有能级的区别 狭义的能级是指一个人能力的大小 广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素 不同的人在能力上有区别 因此，不同能级的人应承担不同的责任 2、人有专长的区别 能级的区别需要考虑个人的专长 不同专长之间缺乏可比性 当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认 3、同一系列不同层次的岗位对主要能力结构的不同 4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求