如何成功实施集团财务管控.ppt.ppt

青岛海尔 * 万科集团 集团总部 集团办公室 集团人力资源部 集团财务部 集团资金管理中心 集团结算中心 集团企划部 集团规划部 结算中心 E-结算中心 报表合并 集团控制 * 任达集团 成立冲击性的过渡公司，解决不了问题。 * 工资管理 子公司管理层：构建规范化科学化的管理体系！ 总 账 固定资产 现金管理 存货管理 报表管理 财务分析 资 金 管 理 报 表 合 并 母公司控制层—构建独到的集团财务管理体系！ 往 来 费 用 分 析 决 策 物 流 分 销 监 督 控 制 集 团 预 算 预算管理 * 如何成功实施集团财务管控(六) 之 决策支持、信息化、 财务体系构建 * 全面财务管理 和 如何成功实现预算管理 * 一、全面财务管理 全面财务管理的体系 如何成功的 实现全面财务 管理 主要问题 三个方面 * （一）主要问题 1、把财务做成了会计，甚至是出纳 2、不了解企业的业务和运作流程，造成财务和业务的脱节 3、业务体系不完整 4、基本上是属于事后的财务 5、不支持企业的业务，经营和战略 6、体系不完整 7、没有一个好的工具 8、没有足够的风险意识和防控措施 中国企业在财务管理方面的主要问题： * （二）全面财务管理系统——由28个分子系统组成 现代 财务 管理 系统 会计 系统 财务会计 管理会计 总账 责任会计 报表 决策会计等 审计与内部控制 财务 管理 系统 现金管理 应收应付 存货核算 废旧物资 现金流量 及分析 税务管理 成本管理 费用管理 低耗品 工资管理 海关管理 预算管理 固定资产 管理 财产清查 财务分析 西方财务 财务决策支持 财务 关联 系统 车间统计核算 采购管理 库存管理 销售管理 设备管理 HR人力资源管理 3 17 7 1 * 财务管理体系 的构成 组织 体系 功能体系 义务体系 动力体系 执行体系 基准数据 动作措施 1、组织架构 管理组织架构 2、岗位配置 3、部门的职责权限说明书 4、岗位的职责权限说明书 1、事前：预测、预算 2、事中：控制 3、事后：分析考核评价 （三）如何构建全面完整的现代化的财务管理体系 一个都不能少 * 二、如何成功的实现预算管理 （一）为什么要进行计划、预算？ （1）中国古语云：凡是预则立，不预则废，任何活动的根本方法 （2）计划、预算是企业管理的最有效的思路！ （3）达到经营目标 （4）控制资源（物料、时间、资金、设备）降低成本费用提高效率 （5）协调部门之间的工作 （6）均衡合理地安排各项业务 （7）更加有效地发挥各种资源的作用 （8）能预见未来和把握现在的思想素质、经营管理水平 现代化、规范化 标志 * （二）企业在预算方面的主要毛病 （1）是不做预算和计划 （2）作秀，把预算做成了摆设 （3）虎头蛇尾 （4）走极端；预算做得过高和过低 * （5）编而不管！！！ （6）数据来源不清楚 （7）轻拳、梅花拳、螳螂拳各打一套 （8）预算没有体系没有规范 预算管理 预算编制 预算台账 预算分析 预算考核 * 为什么会造成这样的结果? 思路出了问题 技术方法不到家 * （三）成功进行计划、预算的五大思路 年度经营计划 部门工作计划 预算 全面预算 思路1： 预算的一级流程 * 预算的类型 思路2： 用ERP来模拟 整个企业的 经营系统 预算的类型 全面预算 财务预算 定位不准，一切皆输 * 思路3： 确定预算流向 自上而下 自下而上 混合型？ * 思路4： 思路5： 关于数据，量化与分解的问题 先做规划再做预测 * （四）预算非常有用的六大技术 技术一:事务列举与分解 我将干哪些事？它们的先后顺序、逻辑层次 例如： 1.广告 1.1 媒体广告3次 1.1.1《中国物流报》1次 1.1.2《物流期刊》杂志1次 1.2 户外广告1次——梅林关口 规模 预算 2.预算 对自己工作的熟悉是根源！ * 技术二：资源的调用 1、时间 2、物料 3、设备 4、人工 5、资金 五个资源 * 技术三：时间化、量化、指标化 ——计划编制最致命的问题！ 将按照逻辑层次的事物冠以时间化、量化、指标化 ×××工作计划表 序 号 职 务 产 生 收 入 时间 ×× 人 员 物 料 设 备 预 算 其他经济技术指标 年 月 日 天 A 工时 B A 数量 B A 工时 B 成功要点！ * 技术四：时间的分解问题 综合 利用 2 既定任务先排法 平均分配法 3 4 根据大旺季调节法 先排工作日历法 1 * 八种方法： 1、既定的 2、客户下的订单 3、预测 4、来自他人的计划 5、全面预算来自计划 6、有效地