学习型组织应用于学校之探讨-知识分享平台.docVIP

學習型組織應用於學校之探討 學習型組織的概念是美國麻省理工史隆管理學院的彼得．聖吉（Peter Senge）教授所倡導。其1990年學習型組織理論代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》，啟發了全球各式各樣的組織，影響力歷久不衰。然學習型組織所代表的是一套完整而宏大的理論架構，不同於一般理論只有一個簡單的概念，因而讓人無法簡單領略其精髓。故許多人覺得太難、東西太多了，不知如何學起而放棄了進一步接觸的念頭。也因此有更多人常是望文生義，看到「學習」、「組織」等字就給學習型組織下定義，而沒有針對聖吉提出的理念深入地探討。無怪乎許多組織都稱自己就是學習型組織了，因為他們覺得自己做了知識管理、品質改善、大量的教育訓練或進行了各式各樣的學習活動，是學習型組織這些方法是有可能讓我們朝向學習型組織的方向邁進，但它們卻不等於就是學習型組織，。「學習型組織」要達到的目標很明確，就是要超越現有組織困境、創造一個讓人真心想要的組織。聖吉對「學習型組織」所下的定義：「是一個不斷創新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。」 第一項修練：自我超越(Personal Mastery) 此乃學習型組織生命力的泉源。「自我超越」的修練是希望能夠學習到客觀的觀察現實，並不斷釐清且加深個人的真正願望，進而使個人的技巧更純熟、突破極限來追求自我實現，而不是一味把工作視為不得不做的事情，終其一生只感到身心俱疲。自我超越是指學習如何擴展個人的能力，創造出自己想要的結果，並且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景，帶動組織整體士氣。 第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models) 第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)「共同願景」不是一個想法，不是高階管理者強加給員工的東西。它是人們心中一股令人深受感召的力量，也是組織中人們共同持有的意象或景象。沒有共同願景，就不會有學習型組織。因為它為學習提供了焦點與能量，只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生「創造性的學習」。它是一個方向舵，能夠在遭遇混亂或阻力時，繼續循正確的路徑前進。 第四項修練：團隊學習(Team Learning) 這是五項修練中最難的一項修練。現在組織中80～90％以上的問題都是人際互動造成的問題。因為人，我們抵銷了各自為整體貢獻的能量，互相內耗著彼此的精力，更甚者造成衰退，形成一群智商120的人，集體智商只剩62的窘況！「團隊學習」是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展「共同願景」和「自我超越」的修練上。由於現在幾乎所有重要的決定都是直接或間接透過圑隊完成，所以圑隊在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位。一個傑出的團隊會發展出一種「行動上的默契」，每一位圑隊成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會採取互相配合的行動方式。因此如果圑隊有學習的行為，團隊就會變成整個組織學習的一個小單位，將其所得到的共識化為行動，甚至將這種團隊學習的技巧向別的圑隊推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。團隊學習的修練必須精於運用「深度匯談」與「討論」，深度匯談是指圑隊成員能自由和有創造性的探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聽；討論則是提出不同的看法，並加以辯護。兩個修練都是希望卸除人們心中的「習慣性防衛」，因為它會阻礙學習。 第五項修練：系統思考(Systems Thinking) 「系統思考」修練的精義在於心靈的轉換，亦即觀察環狀因果的互動關係，而非線段式的因果關係，亦即觀察一連串的變化過程，而非片段或個別的事件。許多問題其實是處在一種複雜的系統中，事後發現，問題的產生常常肇因於原先立意甚佳的決策，因此透過系統思考，可看見與掌握系統間彼此的相互關連與變化，進而開創新局。系統思考是學習型組織五項修練中的基石，它是整合其他各項修練成一體的重心，探究各項修練間的互動，並強化其他每一項修練。，「系統思考」也需要有「建立共同願景」、「改善心智模式」、「圑隊學習」與「自我超越」四項核心修練來發揮它的潛力。 簡單來說，學習型組織所含的五項修練就是實現心靈深處的熱望的「自我超越」、新眼睛看世界的「改善心智模式」、打造生命共同體的「建立共同願景」、激發群體智慧的「團隊學習」、擁有見樹又見林藝術的「系統思考」，是一種更適合人性的組織。 共同願景是型塑學習型組織的主要修練之一，國民中學建立學校願景的學習歷程。該校由於正好要與美國一所中學建立姊妹學校，美國學校首先傳過來的就是類同學校願景的一份學校使命陳述（Mission Statement)，該校此時並無所謂的願景，藉著這