中资企业跨国并购的困境与策略.doc

安徽大学经济学院零九金融专业 企业兼并与收购作业 中资企业跨国并购的困境与对策 姓名：蔡蒙 学号：  中资企业跨国并购的困境与对策 2.跨国并购中的信息不对称 合理的并购价格是以科学地评估目标企业的价值为前提的。若缺乏科学有效的评估程序和标准， 往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现。跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，只有多方谨慎才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山” 的窘境。目前我国目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。由于我国缺乏独立的、为并购提供准确信息和咨询服务的中介组织，所以无非常准确降低并购双方的信息成本，也无法对并购行为提供指导和监督，增加并购的交易成本及新企业的整合风险和成本，这也是导致信息不对称的重要原因，严重的信息不对称使得我国并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断难于做到准确的判断。 （三）并购后面临的困境 并购后的工作主要是整合工作，因此并购后面临的困境主要是来自整合方面的风险。我国企业跨国并购的整合风险，包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险。文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险，很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突；管理整合风险指由于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的风险；经营整合风险，是指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。我国跨国企业与国外公司在以上三个方面都有很多不同之处，因此面临的风险和困境是不言而喻的。 目前， 被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累， 如TCL 公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损， IBM 的个人电脑业务仅在2003 年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。它不仅涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销， 且涉及到人才国际化以及企业文化等多方面整合。由于跨国并购涉及到不同社会制度、文化习俗， 不同类型的企业并购动机各不相同， 因而整合策略实施的重点也有所不同。在众多的跨国并购案例中， 并购金额也越来越大， 但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示， 只有20%的并购案例能实现最初的设想， 大部分并购都以失败告终， 其主要原因在于并购后的整合不力。这则数据明显的表明了中资企业跨国并购后的整合是决定企业跨国并购成败的重要环节。从某种程度上讲, 跨国并购后的整合甚至比跨国并购本身更重要。这也就决定了并购后的整合困境是中资企业面临的最为严重的困境。 二、中资企业跨国并购的对策 海外并购是中国企业走向国际化的必经之路，也是全球化背景下的企业经营的重要举措。但是谁都不会把下蛋尤其是下金蛋的母鸡卖给别人。所以，中国企业在海外并购过程中，必须有审慎的态度和睿智的思维。立足于中国企业的具体情况，我们可以有以下对策： 制定明确的收购计划 在决定海外并购之前，需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。许多失败的中国企业海外并购案例都表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划。而很多时候制定明确的收购计划，拥有良好的开端，恰恰是成功的开始。如TCL收购德国施耐德一案，如果仅仅把TCL收购施耐德理解成一次非同凡响的收购，那就太狭隘了。事实上，TCL之所以能以较低的成本代价获取百年品牌和欧洲市场，很大一部原因都应该归结于它的“阿波罗计划”。 熟悉法律与政治环境 中海油收购优尼科失败主要的原因就是对美国的法律文化环境知之不深而导致了被动局面的出现。事实上，像中海油这样对海外法律制度不甚了解就贸然挺进的中国企业不在少数，而熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化以及政治环境，则是中国企业进行海外并购的必修课。 组建高效的收购团队 海外并购风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果不能尽快形成自己的管理团队，无疑将导致混乱的局面，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解。 做好并购后的整合工作 企业并购也同时意味着企业管理模式的变革，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购